งานวันนี้ไม่ได้เยอะ ประชุมก็ไม่กี่ครั้ง แต่พอถึงเวลาเลิกงานกลับรู้สึกหมดแรง ไม่อยากทำอะไรต่อ ยิ่งเห็นเพื่อนร่วมงานยุ่งทั้งวันก็ยิ่งไม่กล้าพูด เพราะกลัวได้ยินว่า “งานแค่นี้จะเหนื่อยอะไร” ความรู้สึกเช่นนี้ควรได้รับการใส่ใจ แม้จำนวนงานจะดูน้อยในสายตาคนอื่นก็ตาม
Boreout เป็นคำที่ใช้อธิบายปัญหาจากความเบื่อในการทำงานอย่างต่อเนื่อง การขาดความท้าทาย หรือการไม่เห็นความหมายและโอกาสเติบโต ส่วน Burnout ตามคำอธิบายขององค์การอนามัยโลกเกี่ยวข้องกับความเครียดเรื้อรังในที่ทำงานที่จัดการได้ไม่สำเร็จ การแยกสองเรื่องนี้จึงต้องดูทั้งเนื้องาน ความกดดัน และสภาพแวดล้อม ไม่สามารถตัดสินจากจำนวนงานเพียงอย่างเดียว
หากกำลังเจอสถานการณ์นี้ จุดเริ่มต้นที่ใช้ได้จริงคือสำรวจว่าอะไรทำให้หมดแรง แล้วคุยกับหัวหน้าเรื่องงานที่ได้รับ ผลลัพธ์ที่คาดหวัง และสิ่งที่อยากปรับอย่างเจาะจง ขณะเดียวกัน หากความอ่อนเพลียต่อเนื่องจนกระทบชีวิตประจำวัน ควรประเมินเรื่องสุขภาพควบคู่กันด้วย
Boreout คืออะไร ทำไมงานน้อยจึงไม่ได้แปลว่าสบายเสมอไป
Boreout ถูกนำมาใช้ในงานศึกษาด้านพฤติกรรมองค์การเพื่ออธิบายประสบการณ์เชิงลบจากงานที่กระตุ้นความสนใจไม่เพียงพอ งานของ Ruth Maria Stock อธิบายองค์ประกอบสำคัญไว้สามด้าน ได้แก่ ความเบื่อในงาน การไม่เห็นความหมายของงาน และการรู้สึกว่าไม่มีโอกาสเติบโต จึงครอบคลุมมากกว่าการไม่มีงานทำในบางช่วงเวลา งานวิจัยเรื่อง Boreout ใน Journal of Product Innovation Management
ลองนึกถึงคนที่ถูกจ้างมาเพื่อวิเคราะห์ข้อมูล แต่หลายเดือนผ่านไปได้รับหน้าที่เพียงคัดลอกตัวเลขลงแบบฟอร์ม เขาอาจทำงานครบตามคำสั่ง แต่ยังไม่รู้ว่าข้อมูลถูกนำไปใช้ตัดสินใจอย่างไร และไม่มีโอกาสฝึกสิ่งที่ตั้งใจมาทำ ความอึดอัดจึงเกิดจากความไม่สอดคล้องระหว่างบทบาทจริงกับความสามารถและความคาดหวังด้วย
อย่างไรก็ตาม คำว่า Boreout ในบทความนี้ใช้เป็นกรอบทำความเข้าใจประสบการณ์ในการทำงาน ไม่ควรนำไปใช้วินิจฉัยตนเองหรือผู้อื่นจากอาการเบื่อเพียงอย่างเดียว ความเบื่อชั่วคราวในช่วงรอเริ่มโครงการหรือหลังส่งงานใหญ่ก็ยังไม่เพียงพอที่จะสรุปว่าเกิดปัญหาเรื้อรัง
คนบางคนพอใจกับงานที่มีจังหวะคงที่และไม่ต้องเผชิญความท้าทายใหม่ตลอดเวลา นั่นเป็นความต้องการที่ยอมรับได้ สิ่งที่ควรพิจารณาคือเจ้าตัวทุกข์ใจกับสภาพงานหรือไม่ และสภาพนั้นกำลังกระทบการใช้ชีวิตหรือการทำงานอย่างไร
Burnout ต่างจาก Boreout อย่างไร
องค์การอนามัยโลก หรือ WHO ระบุว่า Burnout เป็นปรากฏการณ์ที่เกี่ยวข้องกับการทำงานใน ICD-11 ไม่ได้จัดเป็นโรค โดยอธิบายสามมิติสำคัญ ได้แก่ ความรู้สึกพลังงานหมดหรืออ่อนล้า การมีระยะห่างทางใจหรือทัศนคติเชิงลบต่องานมากขึ้น และประสิทธิผลในการทำงานที่ลดลง แนวคิดนี้เจาะจงบริบทการทำงาน คำอธิบาย Burnout จาก WHO
ส่วน Boreout เน้นประเด็นความเบื่อ การขาดสิ่งท้าทายที่เหมาะสม และความรู้สึกว่างานไม่เปิดโอกาสให้ใช้หรือพัฒนาศักยภาพ ความแตกต่างจึงอยู่ที่ประสบการณ์และปัจจัยของงานที่ต้องสำรวจ ไม่ใช่แค่ภาพว่าใครนั่งว่างและใครกลับบ้านดึก
เมื่อเริ่มพิจารณาวิธีปรับงาน ลองแยกคำถามออกเป็นสองกลุ่ม
- ถ้าหนักไปทางความเครียดและภาระที่รับไม่ไหว: งานเร่งชนกันหรือไม่ ความรับผิดชอบเกินอำนาจตัดสินใจหรือเปล่า มีคนและเครื่องมือเพียงพอไหม และมีเวลาฟื้นตัวจริงหรือไม่
- ถ้าหนักไปทางความเบื่อและการไม่ได้ใช้ศักยภาพ: งานซ้ำจนแทบไม่ได้คิดหรือไม่ ใช้เวลารออะไรอยู่ มีผลงานที่รับผิดชอบจนจบหรือเปล่า และรู้หรือไม่ว่างานของตนช่วยใคร
คำตอบอาจชี้ให้เห็นทั้งสองกลุ่มในคนเดียวกัน งานศึกษาที่สถาบันอาชีวอนามัยแห่งฟินแลนด์ร่วมดำเนินการพบว่า ความเบื่อกับความอ่อนล้าสามารถเกิดร่วมกันได้ และชี้ให้พิจารณาอุปสรรคในการทำงานกับความเหมาะสมของหน้าที่ด้วย ข้อค้นพบนี้ช่วยเตือนว่า การเพิ่มหรือลดจำนวนงานอย่างเดียวอาจยังแก้ไม่ตรงจุด คำอธิบายผลการศึกษาจาก Finnish Institute of Occupational Health
ตัวอย่างเช่น พนักงานอาจเบื่อการกรอกข้อมูลซ้ำทั้งวัน ขณะเดียวกันก็เครียดจากการถูกเร่งให้ส่งทันโดยไม่มีข้อมูลครบ การรับงานเพิ่มอีกชุดอาจเพิ่มความเหนื่อย ส่วนการลดงานโดยปล่อยให้ต้องรออย่างไร้ทิศทางก็อาจไม่ตอบโจทย์เช่นกัน
ก่อนโทษตัวเองว่าไม่มีแรงจูงใจ ลองตรวจว่าเนื้องานติดปัญหาตรงไหน
มีเวลาว่าง แต่ไม่สามารถใช้เวลานั้นได้อย่างมีทิศทาง
งานอาจเสร็จตั้งแต่ช่วงเช้า แต่ต้องนั่งรอคำสั่งจนเย็น โดยไม่รู้ว่าจะมีงานเข้ามาเมื่อไร และไม่ทราบว่าสามารถทำงานปรับปรุงระบบหรือเรียนรู้เรื่องใดได้บ้าง เวลาว่างลักษณะนี้ต่างจากเวลาพักที่เลือกใช้ได้เอง
ก่อนสรุปว่าตำแหน่งมีงานน้อย ควรตรวจด้วยว่าการรอเป็นส่วนหนึ่งของหน้าที่หรือเกิดจากขั้นตอนติดขัด งานบางประเภทต้องเผื่อกำลังไว้รับเหตุเร่งด่วน การนับเฉพาะเวลาที่มีชิ้นงานออกมาอาจทำให้มองข้ามความรับผิดชอบในการพร้อมให้บริการ
งานมีจำนวนมาก แต่ใช้ทักษะเพียงส่วนเล็ก ๆ
การทำเอกสารหลายสิบรายการอาจกินเวลาทั้งวัน แต่ถ้าทุกรายการใช้วิธีเดิมและไม่มีโอกาสเรียนรู้เพิ่มเติม คนทำก็อาจรู้สึกหยุดอยู่กับที่ได้ ประเด็นที่ควรคุยคือจะต่อยอดจากการทำตามขั้นตอนไปสู่การตรวจคุณภาพ วิเคราะห์สาเหตุ หรือปรับปรุงวิธีทำงานได้อย่างไร
สำหรับผู้เริ่มต้นอาชีพ ต้องแยกช่วงฝึกพื้นฐานออกจากการติดอยู่กับงานเดิมโดยไม่มีแผนพัฒนา หากกำลังฝึกงาน แนวทางในบทความ ฝึกงานแล้วได้แต่งานจิปาถะ จะขอทำงานที่ช่วยพัฒนาทักษะอย่างไร ช่วยเตรียมคำขอให้เจาะจงถึงทักษะและงานที่อยากทดลองรับผิดชอบได้
ไม่เห็นว่างานเชื่อมกับผลลัพธ์อะไร
บางคนส่งรายงานทุกสัปดาห์ แต่ไม่เคยทราบว่าใครอ่าน ใช้ตัดสินใจเรื่องใด หรือข้อมูลส่วนไหนสำคัญ ความไม่ชัดเจนนี้เป็นเรื่องที่ถามได้ เพราะคำตอบอาจช่วยให้ปรับรายงานได้ดีขึ้น หรือพบว่าบางส่วนควรเลิกทำ
ไม่จำเป็นที่ทุกงานต้องสร้างผลกระทบขนาดใหญ่ งานตรวจเอกสารให้ถูกต้อง งานดูแลข้อมูลให้ค้นเจอ หรือการตอบลูกค้าอย่างต่อเนื่องล้วนมีคุณค่า แต่คนทำควรเห็นว่าความสำเร็จของงานนั้นหน้าตาเป็นอย่างไร
ขอบเขตและอำนาจตัดสินใจไม่สอดคล้องกัน
คุณอาจได้รับมอบหมายให้ดูแลเรื่องหนึ่ง แต่ทุกขั้นตอนต้องรออนุมัติจนแทบขยับอะไรไม่ได้ หรือถูกกันออกจากข้อมูลที่จำเป็นต่อการทำงาน กรณีนี้ควรคุยเรื่องผู้อนุมัติ สิทธิการเข้าถึงข้อมูล และเรื่องที่ตัดสินใจเองได้
WHO ระบุว่าการใช้ทักษะไม่เต็มที่ บทบาทไม่ชัด และการควบคุมรูปแบบงานได้น้อย เป็นส่วนหนึ่งของปัจจัยเสี่ยงด้านสุขภาพจิตในที่ทำงาน การสำรวจปัญหาจึงควรรวมวิธีออกแบบงานและการสนับสนุนจากองค์กรด้วย ข้อมูลสุขภาพจิตในที่ทำงานจาก WHO
เก็บข้อมูลอะไรบ้างก่อนเริ่มคุยกับหัวหน้า
หากยังอธิบายไม่ถูกว่าเหนื่อยเพราะอะไร ลองจดบันทึกสั้น ๆ ในช่วงหนึ่งถึงสองสัปดาห์ทำงาน หรือให้ครอบคลุมรอบงานที่มีปัญหา ช่วงเวลานี้เป็นข้อเสนอเพื่อมองหารูปแบบ ไม่ใช่เกณฑ์วินิจฉัย และไม่จำเป็นต้องรอให้ครบหากปัญหากระทบมากอยู่แล้ว
ข้อมูลที่ใช้คุยได้มีห้าส่วน
- งานที่ทำจริง: ระบุประเภทงานและเวลาคร่าว ๆ แยกงานหลัก งานแทรก และเวลารอ
- จุดที่ติดขัด: รอข้อมูล รออนุมัติ ไม่เข้าใจเป้าหมาย หรือไม่มีสิทธิดำเนินการต่อ
- ทักษะที่ได้ใช้และอยากใช้เพิ่ม: ยกตัวอย่างให้เห็นภาพ เช่น ปัจจุบันกรอกข้อมูล แต่อยากฝึกวิเคราะห์รายการผิดปกติ
- ผลกระทบที่สังเกตได้: สมาธิหลุด เริ่มงานยาก งานผิดพลาด หรือรู้สึกกังวลก่อนมาทำงาน โดยบันทึกตามจริง
- สิ่งที่อยากทดลองปรับ: เลือกหนึ่งเรื่องที่สัมพันธ์กับงานของทีมและทำได้ในขอบเขตที่เหมาะสม
ตัวอย่างบันทึกที่นำไปใช้ได้คือ “วันพุธตรวจข้อมูลเสร็จก่อนเที่ยง ช่วงบ่ายรอฝ่ายที่เกี่ยวข้องยืนยันรายการ จึงยังทำรายงานต่อไม่ได้ อยากขอวิธีติดตามข้อมูลและกำหนดงานสำรองในช่วงรอ” ข้อมูลเช่นนี้ทำให้หัวหน้าเห็นทั้งปัญหาและสิ่งที่ช่วยตัดสินใจได้
ควรทบทวน JD หรือข้อตกลงหน้าที่เดิมควบคู่กัน แล้วถามว่าบทบาทเปลี่ยนไปหรือยัง อย่าเพิ่งสรุปเจตนาว่าบริษัทกำลังลดความสำคัญของคุณจากการได้รับงานน้อยเพียงอย่างเดียว เพราะอาจเกี่ยวกับช่วงธุรกิจ การจัดสรรงาน หรือการสื่อสารที่คลาดเคลื่อน
เริ่มคุยเรื่องงานตรงไหน ให้หัวหน้าช่วยแก้ได้จริง
1. นัดคุยเรื่องบทบาทและการจัดสรรงาน
เลือกเวลาที่คุยได้เป็นส่วนตัว และแจ้งประเด็นล่วงหน้าสั้น ๆ เช่น “อยากขอคุยเรื่องงานปัจจุบันกับแนวทางใช้ทักษะให้ตรงกับความต้องการของทีมมากขึ้น” หากไม่สะดวกใช้คำว่า Boreout ก็ไม่จำเป็นต้องใช้คำนี้ การอธิบายสิ่งที่เกิดขึ้นจริงเพียงพอสำหรับเริ่มบทสนทนา
สามารถบอกความรู้สึกได้โดยไม่ต้องลดทอน เช่น รู้สึกหมดแรงหรือเริ่มกังวลกับการทำงาน แล้วเชื่อมกับเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น คุณไม่จำเป็นต้องพิสูจน์ว่าตนเองมีภาวะใดก่อนจึงจะขอทบทวนงานได้
2. เริ่มจากข้อเท็จจริง แล้วอธิบายผลกระทบ
ตัวอย่างคำพูดสำหรับกรณีมีเวลารอมาก:
“ช่วงหลังงานตรวจข้อมูลหลักเสร็จค่อนข้างเร็ว แต่ผมต้องรอข้อมูลรอบถัดไปโดยยังไม่มีงานที่ตกลงกันไว้ให้ทำต่อครับ ช่วงรอเกิดขึ้นบ่อยจนเริ่มรู้สึกว่างานไม่ต่อเนื่องและไม่ได้พัฒนาทักษะ อยากคุยว่าทีมต้องการผลลัพธ์อะไรจากบทบาทนี้เพิ่มเติม และผมควรใช้ช่วงเวลาดังกล่าวกับงานไหนครับ”
ตัวอย่างคำพูดสำหรับกรณีงานเต็มวันแต่ซ้ำมาก:
“ตอนนี้เวลาส่วนใหญ่ใช้กับการจัดข้อมูลรูปแบบเดิมครับ ผมอยากต่อยอดไปช่วยตรวจสาเหตุของข้อมูลผิดพลาดด้วย ขอหารือว่าจะปรับขั้นตอนเดิมอย่างไร เพื่อมีเวลาทดลองงานวิเคราะห์โดยไม่กระทบกำหนดส่งครับ”
ปรับสรรพนามและคำลงท้ายให้เข้ากับตนเอง สิ่งสำคัญคือบอกให้ชัดว่าอยากเปลี่ยนส่วนใด และการเปลี่ยนนั้นช่วยงานของทีมอย่างไร
3. เสนอการทดลองที่มีขอบเขต
แทนการขอว่า “อยากได้งานท้าทายขึ้น” ให้เสนอหนึ่งงานที่มีจุดจบ เช่น วิเคราะห์ข้อผิดพลาดในเอกสารหนึ่งประเภท ปรับแบบฟอร์มที่ทีมใช้ซ้ำ หรือทดลองรับผิดชอบรายงานหนึ่งฉบับตั้งแต่รวบรวมข้อมูลจนเสนอข้อค้นพบ
ข้อเสนอควรระบุผลลัพธ์ เวลา ผู้ให้คำแนะนำ และงานเดิมที่ต้องปรับด้วย หากต้องรับผิดชอบเรื่องสำคัญขึ้น ให้คุยเรื่องอำนาจตัดสินใจและเกณฑ์ประเมินไปพร้อมกัน การอยากเติบโตไม่ได้ทำให้สามารถรับงานเพิ่มได้โดยไม่มีขีดจำกัด
หากการทดลองเริ่มกลายเป็นหน้าที่ถาวรหรือเพิ่มภาระมาก ควรใช้แนวทาง คุยขอบเขตงานและค่าตอบแทนเมื่องานเพิ่มแต่เงินเดือนเท่าเดิม เพื่อทบทวนให้หน้าที่ เวลา และความรับผิดชอบสอดคล้องกัน
4. ขอข้อสรุปและวันติดตามผล
ก่อนจบการคุย ควรรู้ว่าเริ่มทำอะไรได้ทันที เรื่องใดยังรออนุมัติ ใครช่วยแก้จุดติดขัด และจะกลับมาคุยเมื่อไร หากได้เพียงคำตอบว่า “เดี๋ยวหางานให้” ให้ถามต่ออย่างสุภาพว่าระหว่างรอควรให้ความสำคัญกับอะไร
หลังจากนั้นส่งข้อความทวนความเข้าใจสั้น ๆ เช่น:
“ขอสรุปการคุยวันนี้ครับ ช่วงสี่สัปดาห์ถัดไป ผมจะทดลองสรุปสาเหตุของเอกสารที่ต้องแก้ไข โดยใช้เวลาที่ตกลงร่วมกันภายในตารางงานปกติ ส่งร่างให้หัวหน้าตรวจทุกวันศุกร์ และคงกำหนดส่งงานหลักตามเดิม หากงานหลักเพิ่มขึ้นจะขอทบทวนลำดับงานก่อน เราจะประเมินผลและตกลงขั้นต่อไปในวันที่ [ระบุวันที่] ครับ”
หากบางเรื่องยังไม่ได้รับการอนุมัติ ให้ระบุสถานะตามจริง เพื่อให้ทั้งสองฝ่ายเข้าใจข้อตกลงตรงกัน
ตัวอย่างแผนปรับงาน 4 สัปดาห์ โดยไม่ทำให้ภาระเพิ่มจนรับไม่ไหว
สมมติว่าเจ้าหน้าที่ธุรการทำงานประจำได้ครบ แต่รู้สึกว่าหลายเดือนที่ผ่านมาไม่ได้ใช้ทักษะเพิ่มเติม และมีช่วงรอเอกสารจากหน่วยงานอื่น หัวหน้ากับพนักงานจึงตกลงทดลองให้วิเคราะห์สาเหตุที่เอกสารถูกส่งกลับมาแก้ไข โดยเผื่อเวลาสัปดาห์ละสองชั่วโมงภายในเวลางานปกติ
ตัวเลขและระยะเวลาในตัวอย่างนี้ใช้เพื่อแสดงวิธีวางแผน ต้องปรับตามภาระจริง และไม่ใช่แผนรักษา Boreout หรือ Burnout
- สัปดาห์ที่ 1 — ทำให้โจทย์ชัด: เลือกเอกสารหนึ่งประเภท ตกลงข้อมูลที่เข้าถึงได้ ผู้ตรวจงาน และสิ่งที่ต้องส่งมอบ โดยหัวหน้าช่วยจัดลำดับงาน
- สัปดาห์ที่ 2 — ทดลองวิเคราะห์: พนักงานรวบรวมปัญหาที่พบในขอบเขตที่ตกลง ส่วนผู้ดูแลช่วยตอบข้อสงสัยและตรวจว่าข้อมูลพอใช้หรือไม่
- สัปดาห์ที่ 3 — ทดลองปรับหนึ่งจุด: เช่น เพิ่มรายการตรวจสอบก่อนส่งเอกสาร โดยให้ผู้เกี่ยวข้องเห็นชอบ และติดตามว่ามีผลอย่างไร
- สัปดาห์ที่ 4 — ทบทวนร่วมกัน: ดูคุณภาพงาน ภาระที่เกิดขึ้นจริง สิ่งที่ได้เรียนรู้ และความรู้สึกต่อบทบาท แล้วตัดสินใจว่าจะทำต่อ ปรับรูปแบบ หรือหยุดทดลอง
เกณฑ์ประเมินอาจใช้เพียงส่งข้อค้นพบได้ครบ งานหลักยังเป็นไปตามมาตรฐาน และพนักงานได้รับโอกาสใช้ทักษะที่ตั้งใจไว้ หากต้องการดูการลดข้อผิดพลาด ต้องมีข้อมูลก่อนทดลองและใช้วิธีนับเดียวกัน จึงจะเปรียบเทียบได้อย่างมีความหมาย
การติดตามความรู้สึกควรใช้เพื่อปรับการสนับสนุน พนักงานอาจบอกได้ว่าส่วนไหนน่าสนใจขึ้น ส่วนไหนยังทำให้กังวล โดยไม่จำเป็นต้องนำคะแนนความรู้สึกไปเป็น KPI หรือบังคับให้ต้องแสดงว่าตนเองดีขึ้น
ถ้าหัวหน้าตอบว่า “งานน้อยก็ดีแล้ว” หรือยังไม่ยอมปรับ ควรทำอย่างไร
หากหัวหน้ายังมองไม่เห็นปัญหา ลองย้ำสิ่งที่ต้องการให้ช่วยตัดสินใจ เช่น:
“เข้าใจครับว่าช่วงนี้ปริมาณงานลดลง สิ่งที่อยากขอความชัดเจนคือช่วงเวลาที่เหลือควรใช้สร้างผลงานอะไร และมีทักษะไหนที่ทีมอยากให้ผมเตรียมไว้ครับ เราลองกำหนดงานหนึ่งชิ้นกับวันติดตามผลได้ไหมครับ”
ถ้าบริษัทไม่มีโครงการใหม่จริง ๆ อาจคุยเรื่องฝึกงานข้ามหน้าที่ เรียนรู้จากผู้มีประสบการณ์ หรือปรับปรุงคู่มือที่จำเป็น โดยตกลงเรื่องเวลาและผู้ดูแลก่อน การเรียนเพิ่มควรมีโจทย์ว่าความรู้นั้นจะนำไปใช้ตรงไหน เพื่อให้การพัฒนามีทิศทาง
หากคุยแล้วหลายครั้งแต่ไม่มีความคืบหน้า ให้รวบรวมสิ่งที่เคยหารือและขอ HR หรือผู้จัดการที่เกี่ยวข้องช่วยทบทวนบทบาท หากรู้สึกไม่ปลอดภัยที่จะคุยกับหัวหน้าโดยตรง สามารถเริ่มจากช่องทางที่องค์กรจัดไว้หรือบุคคลที่มีหน้าที่รับเรื่อง และสอบถามขอบเขตการเก็บข้อมูลก่อนเล่ารายละเอียดส่วนตัว
เมื่อข้อจำกัดของตำแหน่งไม่สอดคล้องกับเป้าหมายระยะยาว การย้ายทีมและการมองหางานใหม่เป็นทางเลือกที่พิจารณาได้ เริ่มจาก ค้นหางานบน JobHolic เพื่อดูว่ามีบทบาทใดใช้ทักษะที่ต้องการ แล้วถามให้ชัดถึงงานในแต่ละวัน อำนาจตัดสินใจ และวิธีพัฒนาคนก่อนตอบรับ
หากมีข้อเสนอเข้ามา ควร เปรียบเทียบข้อเสนองานจากรายได้ เนื้องาน และหัวหน้า ควบคู่กัน การเปลี่ยนงานควรตั้งอยู่บนความพร้อมและข้อมูลของงานใหม่ เพราะชื่อตำแหน่งที่ดูน่าสนใจเพียงอย่างเดียวยังไม่บอกประสบการณ์ที่จะได้รับทั้งหมด
หัวหน้าและ HR ควรช่วยอย่างไร
เมื่อพนักงานบอกว่างานน้อยแต่หมดแรง ควรเริ่มจากรับฟังแล้วตรวจรูปแบบงานร่วมกัน แยกให้ได้ว่าปัญหาอยู่ที่ปริมาณ ความซ้ำ ขั้นตอนอนุมัติ หรือความไม่ชัดเจนของบทบาท ไม่ควรรีบสรุปจากประโยคเดียวว่าตำแหน่งนี้ไม่มีความจำเป็นหรือพนักงานขาดความรับผิดชอบ
ในทางปฏิบัติ หัวหน้าควรเป็นผู้ตกลงเป้าหมาย จัดลำดับงาน และให้อำนาจที่จำเป็น ส่วน HR ช่วยตรวจความสอดคล้องของ JD โอกาสย้ายภายใน และกระบวนการพัฒนาบุคลากร พนักงานมีส่วนร่วมด้วยการให้ข้อมูลและเสนอสิ่งที่อยากทดลอง แต่ไม่ควรถูกทิ้งให้แก้ปัญหาเชิงโครงสร้างเพียงคนเดียว
สำหรับงานที่ต้องเฝ้ารอหรือพร้อมรับเหตุ การกำหนดกิจกรรมระหว่างรอควรคำนึงถึงความพร้อมให้บริการและความปลอดภัยด้วย ไม่จำเป็นต้องเติมงานให้เต็มทุกนาทีเพื่อให้ดูคุ้มค่า และไม่ควรใช้การออนไลน์ตลอดเวลาหรือจำนวนข้อความตอบแชตแทนการประเมินผลงานทั้งหมด
หากมีการเล่าเรื่องสุขภาพ ควรจำกัดผู้รับรู้ตามความจำเป็นและอธิบายขั้นตอนให้พนักงานเข้าใจ การพูดคุยเพื่อปรับงานสามารถมุ่งที่ข้อจำกัดและการสนับสนุนที่ต้องการ โดยไม่เปิดรายละเอียดส่วนตัวต่อทั้งทีม
เมื่อไรควรปรึกษาผู้เชี่ยวชาญด้านสุขภาพ
ความอ่อนเพลียมีได้หลายสาเหตุ ทั้งการนอน ความเครียด สุขภาพจิต และปัญหาสุขภาพกาย เช่น ภาวะโลหิตจางหรือความผิดปกติของไทรอยด์ จึงไม่ควรใช้คำว่า Boreout หรือ Burnout อธิบายทุกอย่าง หากเหนื่อยต่อเนื่องหลายสัปดาห์โดยไม่ทราบสาเหตุ กระทบชีวิตประจำวัน หรือมีอาการอื่นร่วมด้วย ควรพบแพทย์เพื่อประเมิน คำแนะนำเรื่องความอ่อนเพลียจาก NHS
หากความทุกข์ใจ การนอน หรือสมาธิได้รับผลกระทบมาก สามารถขอความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญด้านสุขภาพจิตควบคู่กับการปรับงานได้ ไม่จำเป็นต้องรอให้องค์กรแก้ทุกเรื่องก่อน และหากอาการรุนแรงก็ไม่ต้องรอให้ครบช่วงเวลาบันทึกหรือทดลองงานที่เสนอไว้
คำถามที่พบบ่อยเกี่ยวกับ Boreout และ Burnout
Boreout หมายความว่าเป็นคนขี้เกียจหรือไม่
ไม่สามารถสรุปเช่นนั้นได้ ความเบื่อและความรู้สึกไม่ได้ใช้ศักยภาพต้องพิจารณาร่วมกับงานที่ได้รับ ความชัดเจนของบทบาท และสภาพแวดล้อม ส่วนความรับผิดชอบต่อหน้าที่ควรประเมินจากพฤติกรรมและผลงานจริง
งานเยอะอยู่แล้ว ยังมีปัญหาความเบื่อในงานได้หรือไม่
ได้ โดยเฉพาะเมื่อเวลาส่วนใหญ่หมดไปกับงานซ้ำหรือขั้นตอนที่ขัดขวางงานหลัก จึงควรดูว่างานนั้นได้ใช้ทักษะและนำไปสู่ผลลัพธ์อะไร ควบคู่กับการดูจำนวนงาน
ต้องบอกหัวหน้าตรง ๆ ว่าเป็น Boreout ไหม
ไม่จำเป็น เริ่มจากสิ่งที่สังเกตได้ เช่น รอนาน งานซ้ำ หรือไม่รู้ผลลัพธ์ที่คาดหวัง แล้วอธิบายผลกระทบและข้อเสนอปรับงาน การใช้ชื่อภาวะไม่ได้ทดแทนข้อมูลเหล่านี้
ควรขอรับงานเพิ่มเพื่อแก้ Boreout หรือไม่
ควรตรวจสาเหตุก่อน หากขาดความท้าทาย อาจขอทดลองงานที่ใช้ทักษะเพิ่มโดยจัดเวลาให้เหมาะสม แต่หากเหนื่อยจากความกดดันหรือมีภาระมากอยู่แล้ว ต้องทบทวนงานเดิมและการสนับสนุนพร้อมกัน
ลาพักร้อนแล้วจะหายหรือไม่
การพักเปิดโอกาสให้ฟื้นตัวและสังเกตความรู้สึกของตนเอง แต่ไม่รับรองว่าจะทำให้ปัญหาหมดไป หากกลับมาเจอโครงสร้างงานเดิมที่สร้างความทุกข์ ก็ยังต้องคุยเรื่องงานและพิจารณาสุขภาพตามความจำเป็น
ควรรอให้ปรับงานนานแค่ไหนก่อนหางานใหม่
ไม่มีระยะเวลาที่เหมาะกับทุกคน ใช้วันที่ตกลงติดตามผลเป็นจุดประเมินว่ามีการลงมือแก้จริงหรือไม่ แล้วพิจารณาสุขภาพ เป้าหมายอาชีพ และความพร้อมของตนเองร่วมกัน สามารถสำรวจทางเลือกได้ก่อนตัดสินใจลาออก
เริ่มจากการเปลี่ยนสิ่งที่ทำให้วันทำงานติดขัด
สิ่งที่ทำได้วันนี้คือจดหนึ่งสถานการณ์ที่ทำให้หมดแรง ระบุว่าติดตรงไหน และเลือกหนึ่งเรื่องที่อยากขอให้หัวหน้าช่วยตัดสินใจ จากนั้นนัดคุยพร้อมข้อเสนอที่มีขอบเขตและวันติดตามผล ความคืบหน้าอาจเริ่มจากงานเล็ก ๆ ที่ได้ใช้ทักษะจริง การลดขั้นตอนที่ไม่จำเป็น หรือการรู้ชัดว่าบทบาทของตนต้องสร้างผลลัพธ์อะไร
คุณไม่จำเป็นต้องรอให้งานล้นมือจึงจะพูดได้ว่ากำลังเหนื่อย ความรู้สึกนั้นเป็นจุดเริ่มต้นของการสำรวจ ส่วนการตัดสินใจว่าจะปรับงาน ขอความช่วยเหลือ หรือเปลี่ยนเส้นทาง ควรใช้ทั้งข้อมูลการทำงานและสุขภาพของตนเองประกอบกัน