“อย่าไปถือสาเลย เขาขายเก่ง บริษัทก็ต้องพึ่งเขา” หากคุณเคยได้ยินประโยคนี้หลังถูกเพื่อนร่วมงานดูถูก โยนความผิด หรือกีดกันข้อมูล ความอึดอัดอาจไม่ได้มาจากเหตุการณ์ครั้งนั้นเพียงอย่างเดียว แต่เกิดจากการรู้สึกว่า เมื่ออีกฝ่ายทำยอดได้ดี ความเดือดร้อนของคุณก็กลายเป็นเรื่องที่บริษัทพร้อมมองข้าม
พนักงานไม่ควรถูกคาดหวังให้ยอมรับพฤติกรรมที่ทำร้ายกันเพียงเพราะคนทำมีผลงานดี บริษัทควรเห็นคุณค่าของคนสร้างรายได้ พร้อมกับกำหนดมาตรฐานการทำงานร่วมกันที่ใช้กับทุกคน ส่วนการจัดการต้องเริ่มจากข้อเท็จจริง เปิดโอกาสให้ชี้แจง และเลือกมาตรการให้เหมาะกับความรุนแรงของปัญหา
เรื่องนี้เกี่ยวข้องทั้งกับคนที่ได้รับผลกระทบ หัวหน้าที่กลัวเสียยอดขาย และ HR ที่ต้องรับเรื่องร้องเรียน ทางออกจึงต้องตอบให้ได้ว่า พฤติกรรมใดเกินขอบเขต ใครต้องรับผิดชอบแก้ไข และจะติดตามอย่างไรว่าทีมกลับมาทำงานได้จริง
ทำยอดดีไม่ได้แปลว่าทำงานร่วมกับคนอื่นได้ดีเสมอไป
คนคนหนึ่งอาจเจรจากับลูกค้าได้เก่ง ปิดการขายแม่น และแก้สถานการณ์เฉพาะหน้าได้ดี ขณะเดียวกันก็อาจพูดกดคนในทีม ไม่ส่งข้อมูลที่จำเป็น หรือใช้อารมณ์จนคนอื่นไม่กล้าแจ้งปัญหา ความสามารถกับพฤติกรรมเหล่านี้สามารถเกิดขึ้นในคนเดียวกันได้
การประเมินเฉพาะยอดขายจึงยังไม่ตอบว่าเขาช่วยให้ธุรกิจทำงานได้ดีเพียงใด หากฝ่ายขายรับปากเงื่อนไขที่ส่งมอบไม่ได้ ฝ่ายประสานงานต้องอธิบายกับลูกค้า คลังสินค้าต้องเปลี่ยนแผน และหัวหน้าต้องตามแก้ข้อขัดแย้ง ผลงานของคนหนึ่งกำลังใช้เวลาและกำลังของคนอื่นประกอบอยู่ด้วย
อย่างไรก็ตาม ไม่ควรใช้คำว่า “เพื่อนร่วมงาน Toxic” ตัดสินใครจากความไม่ถูกชะตา คำนี้ไม่ใช่การวินิจฉัยทางการแพทย์ สิ่งที่ควรนำมาคุยคือพฤติกรรมที่เกิดขึ้น บริบท ความถี่ ความรุนแรง และผลกระทบที่ตรวจสอบได้
พูดตรงกับทำร้ายคนอื่น ต่างกันตรงไหน
การทำงานย่อมมีวันที่ต้องทักท้วงงานผิด ปฏิเสธข้อเสนอ หรือเร่งให้ทันกำหนด ความไม่สบายใจจากคำวิจารณ์จึงไม่ได้แปลว่าอีกฝ่ายกำลังกลั่นแกล้งเสมอไป แต่ความเข้มงวดก็ควรมีเหตุผลและเปิดทางให้แก้ไขงานได้
ลองเปรียบเทียบสองประโยคนี้: “ใบเสนอราคายังไม่รวมค่าขนส่ง ช่วยแก้ก่อนส่งลูกค้าภายในบ่ายสอง” ระบุปัญหาและสิ่งที่ต้องทำชัดเจน ส่วน “เรื่องแค่นี้ยังทำไม่ได้ แล้วจะจ้างมาทำไม” ลดคุณค่าของคนฟัง โดยไม่ได้ช่วยให้งานถูกต้องขึ้น
พฤติกรรมที่ควรนำมาพิจารณาอย่างจริงจัง ได้แก่
- ดูถูกหรือทำให้อับอาย เช่น ล้อความสามารถ ใช้คำเหยียด หรือประจานข้อผิดพลาดในกลุ่มที่ไม่เกี่ยวข้อง
- กีดกันข้อมูลที่จำเป็นต่องาน เช่น ไม่ส่งเงื่อนไขที่ตกลงกับลูกค้า แล้วตำหนิฝ่ายส่งมอบเมื่อทำงานผิด
- เอาผลงานคนอื่นหรือโยนความผิด เช่น รายงานความสำเร็จโดยตัดบทบาทเพื่อนร่วมทีมออก และเปลี่ยนคำอธิบายเมื่อเกิดปัญหา
- ใช้อิทธิพลตอบโต้คนทักท้วง เช่น ขู่ให้พ้นทีม ตัดออกจากการประชุมที่จำเป็น หรือกีดกันโอกาสโดยไม่มีเหตุผลด้านงานที่อธิบายได้
การพูดไม่เหมาะสมครั้งหนึ่งกับรูปแบบที่เกิดซ้ำอาจต้องจัดการต่างกัน แต่เหตุร้ายแรง เช่น การข่มขู่ทำร้าย ไม่จำเป็นต้องรอให้เกิดหลายครั้งจึงขอความช่วยเหลือ ส่วนความเงียบ การไม่เข้าสังคม หรือการไม่ร่วมกิจกรรมนอกเวลางาน ไม่ควรถูกใช้เป็นหลักฐานว่าใครทำลายทีม
ทำไมบริษัทจึงบอกให้คนอื่นอดทน
ยอดขายมองเห็นง่าย แต่ภาระที่ตกกับทีมมักไม่ถูกนับ
รายงานยอดขายแสดงตัวเลขได้ทันที แต่เวลาที่ฝ่ายบัญชีต้องไล่ตามเอกสาร ความลังเลของพนักงานใหม่ที่จะถาม และชั่วโมงที่หัวหน้าใช้ไกล่เกลี่ย มักไม่ได้อยู่ในหน้ารายงานเดียวกัน ผู้บริหารจึงอาจเห็นประโยชน์จากคนทำยอดชัดกว่าต้นทุนที่ทีมต้องรับ
การแจ้งปัญหาควรช่วยให้เห็นทั้งพฤติกรรมและผลต่องาน เช่น ส่งข้อมูลช้าจนต้องแก้ใบสั่งซื้อ หรือตำหนิรุนแรงจนคนไม่กล้าแจ้งว่ารายละเอียดลูกค้ายังไม่ครบ อย่างไรก็ดี การดูถูกหรือข่มขู่ก็สมควรได้รับการตรวจสอบ แม้ยังแปลงความเสียหายเป็นเงินไม่ได้
บริษัทผูกลูกค้าและความรู้ไว้กับคนเดียว
เมื่อมีพนักงานเพียงคนเดียวที่รู้ประวัติลูกค้า เงื่อนไขราคา และวิธีต่อรอง หัวหน้าย่อมกังวลว่าหากเขาไม่พอใจ ธุรกิจจะสะดุด ความกังวลนี้อาจทำให้การตักเตือนถูกเลื่อนออกไปเรื่อย ๆ
นี่เป็นประเด็นที่ผู้บริหารควรตรวจควบคู่กัน บริษัทมีระบบบันทึกข้อมูลลูกค้าหรือไม่ มีคนทำงานแทนได้แค่ไหน และความสัมพันธ์ทางธุรกิจถูกดูแลในนามองค์กรอย่างไร การลดการพึ่งพาคนเดียวช่วยให้หัวหน้าบริหารตามมาตรฐานได้มั่นคงขึ้น
หัวหน้าหลีกเลี่ยงบทสนทนาที่ยาก
การบอกคนที่ได้รับผลกระทบว่า “อย่าคิดมาก” อาจทำให้การประชุมจบเร็ว แต่ปัญหายังอยู่ที่เดิม หากหัวหน้าเห็นพฤติกรรมแล้วไม่จัดการ ทีมอาจเริ่มเข้าใจว่าใครทำยอดถึงก็มีสิทธิ์ได้รับข้อยกเว้น
ถ้าหัวหน้าเป็นผู้กดดันให้คุณเงียบหรือร่วมตำหนิด้วย ควรพิจารณาช่องทางที่พ้นจากผู้เกี่ยวข้อง และอ่านแนวทาง รับมือหัวหน้า Toxic ตั้งขอบเขตและแจ้งปัญหาอย่างเป็นขั้นตอน เพื่อเตรียมข้อมูลก่อนคุยกับผู้รับเรื่อง
ต้นทุนของบรรยากาศทีมที่เสียไป มีมากกว่าความไม่สบายใจ
ผลกระทบที่ควรตรวจมีทั้งคุณภาพงาน การประสานงาน และความสามารถในการรักษาคน เช่น ทีมเสียเวลาทวนคำสั่งเพื่อป้องกันการถูกโยนความผิด งานส่งต่อช้าลงเพราะหลีกเลี่ยงการคุยกัน หรือคนมีประสบการณ์เริ่มมองหางานใหม่ ปัจจัยเหล่านี้ต้องตรวจจากข้อมูลจริง ไม่ควรเหมารวมว่าทุกปัญหาเกิดจากคนคนเดียว
องค์การอนามัยโลกระบุว่า วัฒนธรรมองค์กรที่เปิดทางให้พฤติกรรมเชิงลบ การขาดแรงสนับสนุนจากเพื่อนร่วมงาน และการกลั่นแกล้งหรือคุกคาม เป็นความเสี่ยงต่อสุขภาพจิตในที่ทำงาน พร้อมแนะนำให้แก้ที่สภาพและระบบงานโดยตรง ข้อมูลนี้สนับสนุนให้องค์กรจัดการปัญหาอย่างจริงจัง แต่ไม่ใช่หลักฐานวินิจฉัยสุขภาพของพนักงานรายใด อ้างอิง WHO: Mental health at work
ตัวอย่างสมมติเพื่อประเมินภาระงาน: ในหนึ่งเดือน ทีมประสานงานสามคนใช้เวลาแก้ข้อมูลที่ไม่ได้รับส่งต่อคนละ 5 ชั่วโมง รวม 15 ชั่วโมง หากสมมติต้นทุนเวลาทำงานเฉลี่ย 300 บาทต่อชั่วโมง ภาระส่วนนี้คิดเป็น 15 × 300 = 4,500 บาท
ตัวเลขดังกล่าวเป็นเพียงต้นทุนเวลาตามสมมติฐาน ไม่ใช่เงินสดที่จะประหยัดได้ทันที และยังไม่รวมผลต่อลูกค้าหรือโอกาสทางธุรกิจ การใช้ข้อมูลจริงควรระวังนับเวลาซ้ำ รวมถึงตรวจว่าปัญหาเกิดจากพฤติกรรม ระบบที่ไม่ชัด หรือกำลังคนไม่พอกันแน่
ถ้าคุณเป็นคนที่ต้องรับผลกระทบ ควรเริ่มอย่างไร
1. บันทึกเหตุการณ์ให้แยกข้อเท็จจริงออกจากความรู้สึก
แทนการจดว่า “เขาชอบหาเรื่อง” ให้บันทึกวันเวลา ช่องทาง สิ่งที่พูดหรือทำ งานที่เกี่ยวข้อง และผลที่เกิดขึ้น หากมีข้อความหรือเอกสารที่คุณเข้าถึงได้ตามหน้าที่ ให้เก็บบริบทที่จำเป็นไว้ด้วย
ตัวอย่างบันทึกสมมติ: “ในการประชุมส่งมอบงาน ผู้ขายแจ้งว่าฝ่ายประสานงานทำผิด ทั้งที่เงื่อนไขจัดส่งฉบับแก้ไขยังไม่ได้ถูกส่งเข้าระบบ หลังประชุมต้องติดต่อยืนยันกับลูกค้าใหม่ ทำให้ออกเอกสารช้ากว่ากำหนด” จากนั้นระบุว่ามีหลักฐานใด และเรื่องใดยังเป็นข้อมูลที่ต้องตรวจเพิ่ม
เก็บข้อมูลเท่าที่เกี่ยวข้องและส่งให้ผู้รับเรื่องที่มีหน้าที่ ไม่ควรนำข้อมูลลูกค้า เอกสารภายใน หรือข้อความของเพื่อนร่วมงานไปเผยแพร่ในโซเชียล การรักษาบริบทครบถ้วนยังช่วยให้ผู้ถูกร้องเรียนมีโอกาสอธิบายข้อเท็จจริงได้อย่างเป็นธรรม
2. ตั้งขอบเขตกับพฤติกรรมเฉพาะ หากสถานการณ์ปลอดภัย
การคุยตรงอาจเหมาะเมื่ออีกฝ่ายยังรับฟังได้ ไม่มีการข่มขู่ และคุณไม่กังวลว่าจะถูกตอบโต้ เริ่มจากเหตุการณ์หนึ่งเรื่อง พร้อมบอกว่าต้องการให้ทำงานกันอย่างไรต่อไป
“เรื่องข้อมูลราคา ผมพร้อมตรวจและแก้ให้ครับ แต่ขอให้คุยกันที่รายการผิดและสิ่งที่ต้องแก้ ครั้งหน้าถ้ามีเงื่อนไขใหม่ รบกวนส่งเข้าระบบก่อนส่งต่องาน เพื่อให้ทุกฝ่ายใช้ข้อมูลชุดเดียวกัน”
หากถูกดูถูกซ้ำระหว่างคุย คุณอาจยุติการสนทนาและขอให้หัวหน้าเข้าร่วม ไม่จำเป็นต้องพิสูจน์ว่าตนรับมือได้ด้วยการเผชิญหน้าตามลำพัง การทำงานร่วมกันอย่างมืออาชีพมีพื้นที่สำหรับระยะห่างที่เหมาะสม อ่านเพิ่มเติมเรื่อง สร้างความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานโดยไม่ต้องฝืนสนิทกับทุกคน
3. แจ้งหัวหน้าด้วยเหตุการณ์ ผลกระทบ และสิ่งที่อยากให้ช่วย
คำว่า “ทำงานกับเขาไม่ได้แล้ว” อาจสะท้อนความรู้สึกได้ตรง แต่ผู้จัดการยังต้องรู้ว่าจะเริ่มแก้จุดไหน ลองเตรียมเหตุการณ์สำคัญสองหรือสามเรื่อง แล้วระบุข้อเสนอที่ทำให้งานเดินต่อได้
“ช่วงนี้มีการเปลี่ยนเงื่อนไขลูกค้าหลังส่งต่องาน และมีการตำหนิทีมในกลุ่มก่อนตรวจข้อมูล ผมรวบรวมเหตุการณ์ไว้แล้ว อยากขอให้ช่วยกำหนดจุดยืนยันเงื่อนไขก่อนส่งมอบ รวมถึงตกลงวิธีแจ้งข้อผิดพลาดที่ใช้กับทุกคน และนัดติดตามผลครับ”
คุณไม่จำเป็นต้องทำยอดให้เท่าอีกฝ่ายก่อนจึงแจ้งปัญหาได้ ประเด็นที่ร้องเรียนควรถูกพิจารณาจากพฤติกรรมและหลักฐาน ส่วนผลงานของแต่ละคนก็ประเมินตามหน้าที่ของตน
4. ถามให้ชัดว่าใครรับเรื่อง และจะติดตามเมื่อไร
หลังแจ้งเรื่อง ควรรู้ว่ามีใครรับผิดชอบ ขั้นตอนถัดไปคืออะไร และระหว่างตรวจสอบจะทำงานร่วมกันอย่างไร หากอีกฝ่ายเริ่มกีดกันข้อมูล ข่มขู่ หรือเปลี่ยนการปฏิบัติต่อคุณอย่างผิดปกติ ให้บันทึกและแจ้งผู้รับเรื่องเพิ่มเติม
ถ้าหัวหน้าเกี่ยวข้องกับปัญหาหรือไม่ดำเนินการ ให้ตรวจช่องทาง HR ผู้บริหารระดับถัดไป หรือช่องทางร้องเรียนตามข้อบังคับของบริษัท การเข้าถึง HR ไม่ได้หมายความว่าข้อมูลจะถูกเก็บเป็นความลับจากทุกคนเสมอไป จึงควรถามตั้งแต่ต้นว่าใครจำเป็นต้องรับรู้ และจะจำกัดการเปิดเผยอย่างไร
5. ประเมินจากสิ่งที่เปลี่ยนจริง
สัญญาณที่ดีคือพฤติกรรมหยุดลง ข้อมูลส่งต่อครบขึ้น ผู้จัดการเข้ามาจัดการเมื่อมีปัญหา และคุณทำงานได้โดยไม่ถูกตอบโต้ ส่วนคำขอโทษที่ตามด้วยพฤติกรรมเดิม หรือการบอกให้รอโดยไม่มีผู้รับผิดชอบ ยังไม่เพียงพอจะยืนยันว่าปัญหาได้รับการแก้ไข
หากเรื่องงานกระทบการนอน การใช้ชีวิต หรือความสามารถในการทำงานต่อเนื่อง ควรขอคำปรึกษาจากผู้เชี่ยวชาญด้านสุขภาพควบคู่กัน โดยไม่ต้องรอให้กระบวนการของบริษัทจบก่อน
หัวหน้าควรคุยกับคนทำยอดดีอย่างไร
เริ่มด้วยการแยกสิ่งที่เขาทำได้ดีออกจากพฤติกรรมที่ต้องปรับให้ชัด ยืนยันคุณค่าของผลงานได้ โดยไม่ทำให้ข้อร้องเรียนกลายเป็นเรื่องเล็ก และควรเปิดโอกาสให้เขาชี้แจงก่อนสรุปว่าเกิดอะไรขึ้น
ตัวอย่างคำพูดหลังตรวจสอบเหตุการณ์แล้ว:
“ยอดขายของคุณมีความสำคัญกับทีม เรื่องที่ต้องปรับคือการใช้คำดูถูกฝ่ายประสานงานและการส่งเงื่อนไขลูกค้าไม่ครบ ต่อจากนี้เราจะยืนยันข้อมูลก่อนส่งมอบ และให้แจ้งข้อผิดพลาดพร้อมรายละเอียดงาน ผมจะติดตามร่วมกับคุณตามวันที่ตกลงกัน”
หลีกเลี่ยงประโยคกว้าง ๆ เช่น “ช่วยทำตัวให้ดีขึ้น” หรือ “ทุกคนบอกว่าคุณมีปัญหา” เพราะอีกฝ่ายไม่รู้ว่าต้องเปลี่ยนอะไร และอาจหันไปตามหาคนร้องเรียน ควรระบุพฤติกรรมที่คาดหวัง หลักฐานที่ใช้ประเมิน ความช่วยเหลือที่จะให้ และขั้นตอนหากยังเกิดปัญหา
หากเจ้าตัวบอกว่าทีมอื่นทำงานช้าจริง ก็ควรตรวจด้วย ระบบที่ล่าช้าอาจจำเป็นต้องแก้ พร้อมกับยืนยันว่าการดูถูกเพื่อนร่วมงานยังต้องหยุด การรับฟังสาเหตุจึงไม่จำเป็นต้องจบด้วยการยกเว้นความรับผิดชอบ
HR และผู้บริหารควรวางระบบอย่างไรให้ใช้มาตรฐานเดียวกัน
แนวทางด้านความสัมพันธ์ในการทำงานของ HSE หน่วยงานด้านอาชีวอนามัยและความปลอดภัยแห่งสหราชอาณาจักร เน้นนโยบายจัดการพฤติกรรมที่ยอมรับไม่ได้ การแบ่งปันข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับงาน และระบบที่ช่วยให้พนักงานรายงานปัญหาได้ สามารถนำมาใช้เป็นกรอบบริหารประกอบการออกแบบระบบ แต่ไม่ได้เป็นข้อกฎหมายของประเทศไทย อ้างอิง HSE: Management Standards — Relationships
สำหรับองค์กรที่กำลังแก้ปัญหาคนทำยอดดีแต่กระทบทีม ควรมีองค์ประกอบต่อไปนี้
- ผู้รับเรื่องที่เป็นกลาง: รับฟังผู้ร้อง ผู้ถูกร้อง และพยานที่เกี่ยวข้อง ตรวจเอกสารประกอบ และระวังผลประโยชน์ทับซ้อนของผู้พิจารณา
- มาตรการระหว่างตรวจสอบ: เช่น ให้หัวหน้าร่วมประชุม กำหนดช่องทางส่งงาน หรือปรับการประสานงานชั่วคราว โดยพิจารณาความจำเป็นและผลต่อทุกฝ่าย
- การป้องกันการตอบโต้: กำหนดช่องทางแจ้งเพิ่มเติม และตรวจการเปลี่ยนงาน ลูกค้า หรือโอกาสของผู้ร้องที่อาจผิดปกติ โดยยังต้องตรวจเหตุผลแต่ละกรณี
- การแจ้งความคืบหน้า: บอกขั้นตอนและวันติดตามผลให้ผู้เกี่ยวข้องทราบเท่าที่เหมาะสม ไม่จำเป็นต้องเปิดเผยข้อมูลส่วนตัวหรือรายละเอียดทางวินัยทั้งหมดแก่ทั้งทีม
ไม่ควรเริ่มด้วยการบังคับให้ทั้งสองฝ่ายจับมือคืนดี หากยังไม่ได้ตรวจความรุนแรงและความเสี่ยง การย้ายผู้ร้องออกจากงานที่มีโอกาสเติบโตทันทีอาจยิ่งทำให้คนอื่นไม่กล้ารายงานปัญหา มาตรการชั่วคราวจึงควรรับฟังผู้ได้รับผลกระทบและทบทวนได้
อีกจุดที่ต้องตรวจคือ HR มีอำนาจและแรงสนับสนุนเพียงพอหรือไม่ หากรับเรื่องได้แต่ต้องรอผู้จัดการที่เกี่ยวข้องเป็นคนอนุมัติทุกขั้นตอน กระบวนการอาจติดอยู่ที่เดิม อ่านต่อเรื่อง ภาระงาน อำนาจตัดสินใจ และแรงสนับสนุนที่ทีม HR ควรได้รับ
วัดผลทั้งยอดขายและการทำงานร่วมกัน โดยไม่ใช้คะแนนความชอบ
บริษัทควรประเมินผลลัพธ์ทางธุรกิจและพฤติกรรมการทำงานอย่างชัดเจน พฤติกรรมที่ดีไม่ได้หมายถึงต้องร่าเริง เข้าสังคมเก่ง หรือเห็นด้วยกับหัวหน้าทุกเรื่อง แต่หมายถึงทำงานตามข้อตกลง ส่งต่อข้อมูล และเคารพผู้อื่นแม้มีความเห็นต่าง
ตัวอย่างตัวชี้วัดด้านการทำงานร่วมกันที่นำไปปรับใช้ได้ ได้แก่
- ความครบถ้วนของการส่งต่องาน: จำนวนรายการที่ส่งข้อมูลครบตามรายการตรวจ ÷ จำนวนรายการที่ต้องส่งต่อทั้งหมด × 100 โดยตกลงก่อนว่าข้อมูลใดจำเป็นและใครเป็นผู้ตรวจ
- การแก้ปัญหาตามข้อตกลง: จำนวนรายการแก้ไขที่เสร็จตามกำหนด ÷ จำนวนรายการที่ครบกำหนดในช่วงประเมิน × 100 พร้อมบันทึกสาเหตุที่อยู่นอกการควบคุมของผู้รับผิดชอบ
- พฤติกรรมที่ต้องยุติ: ตรวจเหตุการณ์ที่ยืนยันได้จากการรับฟังและหลักฐาน เช่น การดูถูกหรือกีดกันข้อมูล ไม่ใช้จำนวนผู้ร้องเรียนหรือคะแนนความนิยมเป็นคำตัดสินโดยลำพัง
หากไม่มีรายการในตัวหาร ให้ระบุว่า “ไม่มีรายการสำหรับประเมิน” แทนการให้คะแนนอัตโนมัติ และไม่ควรตั้งเป้าลดจำนวนเรื่องร้องเรียนเพียงอย่างเดียว เพราะตัวเลขอาจลดลงเมื่อคนไม่กล้าพูด
สำหรับกรณีที่เหมาะกับการปรับพฤติกรรม อาจกำหนดรอบติดตามตัวอย่าง 30 วัน โดยหัวหน้าตกลงพฤติกรรมและวิธีส่งงานตั้งแต่ต้น ติดตามทุกสัปดาห์ และให้ HR ร่วมทบทวนตอนสิ้นรอบ ระยะเวลานี้เป็นข้อเสนอด้านการบริหาร ไม่ใช่ระยะเวลาตามกฎหมาย และเหตุร้ายแรงไม่ควรถูกพักไว้เพื่อรอครบกำหนด
เรื่องวินัยกับเรื่องกฎหมาย ต้องพิจารณาให้ตรงกรณี
สำหรับการจ้างงานที่อยู่ภายใต้พระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงาน การถูกเรียกว่า “Toxic” ไม่ได้ทำให้บุคคลนั้นเป็นผู้กระทำผิดร้ายแรงหรือหมดสิทธิค่าชดเชยโดยอัตโนมัติ นายจ้างต้องพิจารณาข้อเท็จจริง ข้อบังคับ และฐานกฎหมายที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการแต่ละอย่าง
ตัวอย่างเช่น มาตรา 119(4) วางเงื่อนไขเรื่องการฝ่าฝืนข้อบังคับ ระเบียบ หรือคำสั่งที่ชอบด้วยกฎหมายและเป็นธรรม กับการตักเตือนเป็นหนังสือ เว้นแต่เป็นกรณีร้ายแรง และกำหนดให้หนังสือเตือนมีผลไม่เกินหนึ่งปีนับแต่วันที่กระทำผิด การนำมาตรานี้มาใช้จึงต้องตรวจองค์ประกอบให้ครบ ไม่อาจสรุปจากคำว่า “นิสัยไม่ดี” เพียงอย่างเดียว อ้างอิงข้อความมาตรา 119 ฉบับรวมแก้ไขเพิ่มเติม และ ข้อมูลการคุ้มครองแรงงานของกระทรวงแรงงาน
ก่อนออกคำสั่งลงโทษหรือเลิกจ้าง ควรให้ผู้รับผิดชอบด้านแรงงานตรวจขั้นตอนและสิทธิที่เกี่ยวข้องเป็นรายกรณี ส่วนการข่มขู่หรือความรุนแรงควรจัดการด้านความปลอดภัยทันทีตามสถานการณ์ ไม่จำเป็นต้องรอให้การไกล่เกลี่ยภายในเสร็จ
ควรอยู่ต่อ ย้ายทีม หรือเริ่มมองหางานใหม่
การตัดสินใจควรดูทั้งพฤติกรรมของเพื่อนร่วมงานและการตอบสนองขององค์กร หากบริษัทรับเรื่อง ตรวจอย่างเป็นธรรม และมีการเปลี่ยนแปลงที่เห็นได้ การอยู่ต่อพร้อมติดตามผลอาจเป็นทางเลือกที่เหมาะสม โดยเฉพาะเมื่อคุณยังเห็นโอกาสเติบโตและทำงานได้อย่างปลอดภัย
ในทางกลับกัน หากแจ้งหลายครั้งแล้วยังถูกบอกให้ทน ถูกตอบโต้ หรือคนที่มีหน้าที่แก้ปัญหากลับร่วมกดดัน การย้ายทีมและเตรียมทางเลือกภายนอกก็ควรถูกพิจารณา ไม่จำเป็นต้องรอจนหมดแรงจึงเริ่มวางแผน
ก่อนเปลี่ยนงาน ให้ทบทวนเงินสำรอง ภาระส่วนตัว เงื่อนไขการออกจากงาน และลักษณะทีมที่อยากทำงานด้วย คุณสามารถเริ่ม ค้นหางานและเปรียบเทียบตำแหน่งที่เปิดรับบน JobHolic แล้วใช้การสัมภาษณ์ถามเรื่องจริง เช่น “เมื่อคนทำผลงานดีมีปัญหากับทีม บริษัทจัดการอย่างไร” คำตอบช่วยประกอบการประเมินได้ แต่ยังต้องดูข้อมูลอื่นร่วมกัน
ทีมไม่ควรต้องใช้ความอดทนชดเชยการบริหารที่ขาดหายไป
หากคุณกำลังเจอสถานการณ์นี้ ให้เริ่มจากเหตุการณ์ที่ชัดที่สุดหนึ่งเรื่อง ระบุผลกระทบ และขอให้ผู้รับผิดชอบตกลงวิธีแก้พร้อมวันติดตามผล คุณไม่จำเป็นต้องรับหน้าที่เปลี่ยนนิสัยเพื่อนร่วมงานด้วยตัวเอง
สำหรับหัวหน้า สิ่งที่ต้องทำต่อคือรับฟัง ตรวจสอบ และกำหนดมาตรฐานที่ใช้ได้จริง คนทำยอดดีควรได้รับการยอมรับในผลงาน ขณะเดียวกัน คนที่ร่วมสร้างยอดนั้นผ่านการประสานงาน ส่งมอบ และแก้ปัญหา ก็ควรได้รับความเคารพเช่นกัน
คำถามที่พบบ่อยเกี่ยวกับเพื่อนร่วมงานทำยอดดีแต่กระทบทีม
1. ถ้าเพื่อนร่วมงานพูดแรงแต่ทำงานเก่ง ถือว่าเป็นคน Toxic หรือไม่?
ยังสรุปไม่ได้จากคำว่า “พูดแรง” ต้องดูว่าพูดถึงปัญหางานอย่างมีเหตุผล หรือดูถูก ข่มขู่ และทำให้อับอาย รวมถึงพิจารณาบริบทและความรุนแรง ควรคุยเรื่องพฤติกรรมเฉพาะแทนการติดป้ายตัวบุคคล
2. ถ้าเราทำยอดน้อยกว่าเขา ยังแจ้งปัญหาได้หรือไม่?
แจ้งปัญหาผ่านช่องทางของบริษัทได้ โดยเตรียมเหตุการณ์และหลักฐานที่เกี่ยวข้อง ยอดขายที่ต่างกันไม่ได้เป็นเหตุให้ข้อร้องเรียนของอีกคนควรถูกละเลย ส่วนบริษัทควรตรวจข้อเท็จจริงโดยไม่ตัดสินล่วงหน้าว่าฝ่ายใดถูก
3. ต้องคุยกับเพื่อนร่วมงานก่อนแจ้ง HR ทุกครั้งไหม?
ไม่ควรถือเป็นเงื่อนไขตายตัว หากมีการข่มขู่ ความเสี่ยงด้านความปลอดภัย หรือกังวลว่าจะถูกตอบโต้ ให้ใช้ช่องทางช่วยเหลือที่เหมาะสมได้ทันที ส่วนเรื่องการสื่อสารทั่วไปที่ยังปลอดภัย การคุยตรงอาจช่วยคลี่คลายได้เร็ว
4. ถ้าหัวหน้าบอกว่า “ไม่มีเขา บริษัทอยู่ไม่ได้” ควรตอบอย่างไร?
ลองตอบว่า “เข้าใจว่ายอดขายของเขาสำคัญครับ สิ่งที่อยากขอให้ช่วยคือกำหนดวิธีทำงานร่วมกันที่ทำให้ทีมส่งมอบได้ และหยุดพฤติกรรมที่กระทบคนอื่น” จากนั้นยกเหตุการณ์และเสนอการเปลี่ยนแปลงที่ชัดเจน แทนการถกเถียงว่าใครมีคุณค่ากว่ากัน
5. บริษัทควรไล่คนทำลายบรรยากาศทีมออกเลยหรือไม่?
ไม่ควรตัดสินด้วยคำเรียกเพียงอย่างเดียว ต้องดูข้อเท็จจริง ความรุนแรง การแก้ไขที่ผ่านมา และข้อบังคับ ตามกฎหมายคุ้มครองแรงงาน การเลิกจ้างและสิทธิค่าชดเชยต้องพิจารณาฐานกฎหมายที่เกี่ยวข้อง แต่กรณีเฉพาะอาจต่างกัน จึงควรตรวจด้านกฎหมายก่อนดำเนินการ
6. เขาขอโทษแล้ว แต่เรายังไม่สบายใจ ต้องกลับไปสนิทเหมือนเดิมหรือไม่?
ไม่จำเป็นต้องเร่งความสนิท คุณสามารถทำงานอย่างสุภาพตามหน้าที่ พร้อมรักษาขอบเขตและดูการเปลี่ยนแปลงต่อเนื่อง ความไว้วางใจอาจต้องใช้เวลา หากพฤติกรรมเกิดซ้ำ ให้แจ้งตามข้อตกลงที่วางไว้