หาพนักงานยากเพราะตลาดหรือบริษัท? เช็กข้อมูลก่อนเพิ่มงบสรรหา

ลงประกาศต่อเนื่อง มีคนส่งประวัติเข้ามาเป็นระยะ แต่ตำแหน่งยังว่างอยู่เหมือนเดิม ในห้องประชุมจึงเริ่มมีคำอธิบายว่า “ช่วงนี้คนหายาก” ขณะที่ HR เห็นอีกภาพหนึ่ง ผู้สมัครบางคนถอนตัวหลังทราบวันทำงาน บางคนรอผลสัมภาษณ์จนรับงานที่อื่น และบางคนผ่านเกณฑ์ทุกข้อแต่ตกลงเงินเดือนกันไม่ได้

การแยกว่าหาพนักงานยากเพราะตลาดหรือเงื่อนไขบริษัท ต้องดูข้อมูลสามส่วนร่วมกัน ได้แก่ ตลาดแรงงานของตำแหน่งและพื้นที่นั้น ผลลัพธ์ในแต่ละขั้นตอนการสรรหา และเหตุผลที่ผู้สมัครตัดสินใจไปต่อหรือถอนตัว จำนวนใบสมัครหรือระยะเวลาที่เปิดรับเพียงตัวเดียว ยังอธิบายสาเหตุได้ไม่ครบ

สำหรับเจ้าของกิจการ ผู้บริหาร และ HR การตรวจข้อมูลก่อนเพิ่มงบช่วยให้ตอบคำถามที่ใช้ตัดสินใจได้จริง บริษัทควรซื้อการเข้าถึงเพิ่ม ปรับค่าตอบแทน ลดเงื่อนไขที่ไม่จำเป็น หรือแก้ความล่าช้าภายใน เพราะแต่ละปัญหาใช้เงิน เวลา และผู้รับผิดชอบต่างกัน

“หาพนักงานยาก” ต้องแปลให้ได้ว่าติดอยู่ตรงไหน

ลองเปลี่ยนประโยคกว้าง ๆ ว่า “หาคนไม่ได้” ให้เป็นคำอธิบายที่ตรวจสอบได้ เช่น “มีคนสมัคร แต่ผู้ที่มีทักษะจำเป็นน้อย” หรือ “มีคนผ่านสัมภาษณ์ แต่ปฏิเสธข้อเสนอเพราะตารางงาน” เมื่อระบุจุดที่ติดได้ การประชุมสรรหาจะเริ่มมีทางเลือกที่ชัดเจนขึ้น

ควรแยกปัญหาออกเป็นสี่ด้านก่อน

• ตลาดและกลุ่มคนที่ต้องการ: คนที่มีทักษะจำเป็นในพื้นที่มีจำกัด หรือบริษัทกำลังแย่งคนกลุ่มเดียวกับนายจ้างหลายแห่ง
• ข้อเสนอและเงื่อนไขงาน: รายได้ วันทำงาน สถานที่ ความรับผิดชอบ หรือโอกาสเติบโตไม่ตรงกับสิ่งที่ผู้สมัครยอมรับ
• การเข้าถึงและการสื่อสาร: คนที่เหมาะสมยังไม่เห็นประกาศ หรืออ่านแล้วไม่เข้าใจว่างานเหมาะกับตนเองอย่างไร
• กระบวนการคัดเลือก: ติดต่อช้า นัดหลายรอบ เกณฑ์ไม่ตรงกัน หรืออนุมัติข้อเสนอไม่ทัน

ปัญหาเหล่านี้เกิดพร้อมกันได้ เช่น ตำแหน่งมีคนทำได้ไม่มากอยู่แล้ว ขณะที่บริษัทกำหนดว่าต้องเริ่มงานทันทีและเข้าออฟฟิศในพื้นที่เดินทางลำบาก เงื่อนไขที่เพิ่มขึ้นยิ่งทำให้กลุ่มผู้สมัครแคบลง

แนวทางของ CIPD ด้านการสรรหาให้ความสำคัญกับการเข้าใจตลาดแรงงาน จุดยืนของนายจ้าง ข้อเสนอที่ให้พนักงาน และประสบการณ์ของผู้สมัครร่วมกัน จึงควรตรวจทั้งบริบทภายนอกและการทำงานภายในก่อนเลือกวิธีแก้ปัญหา อ้างอิง: CIPD — Resourcing

เริ่มจากข้อมูลชุดเดียวที่ HR และหัวหน้างานเชื่อถือร่วมกัน

ไม่จำเป็นต้องเริ่มด้วยระบบราคาแพง บริษัทสามารถใช้ตารางบันทึกที่มีหนึ่งแถวต่อการสมัครหนึ่งตำแหน่ง โดยกำหนดรหัสผู้สมัครและรหัสตำแหน่งให้ติดตามได้ หากคนเดียวสมัครหลายตำแหน่ง ต้องแยกให้ออกระหว่าง “จำนวนคน” กับ “จำนวนใบสมัคร”

ข้อมูลขั้นต่ำควรมีช่องทางที่มา วันที่สมัคร วันที่ติดต่อครั้งแรก ผลคัดกรอง วันที่สัมภาษณ์ วันที่แจ้งผล วันที่เสนอจ้าง การตอบรับ และวันเริ่มงาน พร้อมเหตุผลที่แต่ละฝ่ายยุติกระบวนการ ถ้ายังรอคำตอบให้บันทึกว่าอยู่ระหว่างดำเนินการ ไม่รีบจัดเป็นผู้ปฏิเสธงาน

ก่อนนับคนผ่านเกณฑ์ ให้หัวหน้างานกับ HR ตกลงว่าอะไรคือคุณสมบัติจำเป็นจริง เช่น ต้องตรวจเอกสารบัญชีได้ ต้องอ่านแบบที่ใช้ในงานได้ หรือต้องมีใบอนุญาตที่เกี่ยวข้อง หากเกณฑ์เปลี่ยนระหว่างรับสมัคร ต้องบันทึกวันที่และแยกผลก่อนกับหลังการเปลี่ยน

แนวทาง Job Analysis ของสำนักงานบริหารงานบุคคลสหรัฐฯ หรือ OPM อธิบายว่าการวิเคราะห์งานควรเชื่อมหน้าที่กับสมรรถนะที่ต้องใช้ หลักนี้นำมาประยุกต์กับการกำหนดเกณฑ์คัดเลือกได้ โดยไม่ถือว่าแนวทางดังกล่าวเป็นข้อกฎหมายของไทย อ้างอิง: OPM — Job Analysis

แยก “บริษัทไม่เลือก” ออกจาก “ผู้สมัครไม่เลือกบริษัท”

ผู้สมัครที่ไม่ผ่านแบบทดสอบกับผู้สมัครที่ผ่านแต่ไม่รับเงินเดือน เป็นข้อมูลคนละประเภท หากรวมทั้งสองกลุ่มไว้ว่า “ไม่สำเร็จ” บริษัทอาจเข้าใจผิดว่าทักษะในตลาดขาดแคลน ทั้งที่ปัญหาจริงอยู่ที่ข้อเสนอ

ควรแยกสถานะอย่างน้อยเป็น บริษัทปฏิเสธ ผู้สมัครถอนตัว ปฏิเสธข้อเสนอ ติดต่อไม่ได้ และอยู่ระหว่างดำเนินการ สำหรับคนที่ติดต่อไม่ได้ ให้เก็บเป็นเหตุผลที่ยังไม่ทราบ อย่าเติมเองว่าไม่สนใจงานหรือรับข้อเสนอจากที่อื่นแล้ว

เปรียบเทียบผู้สมัครรุ่นเดียวกันและให้เวลาติดตามใกล้กัน

ถ้าต้องการวัดผลผู้สมัครเดือนสิงหาคม ให้ติดตามคนกลุ่มนั้นไปจนถึงสถานะที่กำหนด ไม่เอาจำนวนผู้เริ่มงานในเดือนสิงหาคมทั้งหมดมาหาร เพราะบางคนอาจสมัครมาตั้งแต่เดือนก่อน

สำหรับตำแหน่งที่ยังไม่จบกระบวนการ ให้แสดงจำนวนค้างและอายุของแต่ละขั้นตอนด้วย อัตราสำเร็จของกลุ่มที่เพิ่งสมัครไม่กี่วันย่อมยังเทียบตรง ๆ กับกลุ่มที่ติดตามครบแล้วไม่ได้ ส่วนตัวหารที่เป็นศูนย์ให้รายงานว่า “ยังคำนวณไม่ได้” แทนการใส่ 0% ซึ่งสื่อความหมายต่างกัน

ตัวชี้วัดที่ช่วยบอกว่าผู้สมัครหายไปตรงไหน

ตัวเลขต่อไปนี้เป็นกรอบวัดผลสำหรับนำไปปรับใช้ ไม่ใช่เกณฑ์มาตรฐานว่าทุกบริษัทต้องทำได้เท่ากัน ควรเปรียบเทียบกับประวัติของตำแหน่งใกล้เคียงในบริษัท และอ่านจำนวนจริงควบคู่กับเปอร์เซ็นต์เสมอ

1. อัตราสมัครสำเร็จ: คนอ่านแล้วเดินหน้าต่อหรือไม่

อัตราสมัครสำเร็จ = จำนวนใบสมัครที่ส่งสำเร็จ ÷ จำนวนผู้เข้าชมประกาศที่สัมพันธ์กับใบสมัครชุดนั้น × 100

ควรใช้ผู้เข้าชมแบบไม่ซ้ำเมื่อระบบรองรับ และระบุให้ชัดหากมีเพียงจำนวนครั้งเข้าชม ตัวชี้วัดจากสองฐานนี้ไม่ควรนำมาเทียบกันตรง ๆ หากระบบติดตามการเริ่มกรอกใบสมัครได้ ให้ดูอัตราส่งสำเร็จจากคนที่เริ่มกรอกอีกชั้นหนึ่ง เพื่อแยกปัญหาข้อเสนอออกจากปัญหาแบบฟอร์ม

ถ้ามีคนอ่านมากแต่สมัครน้อย ให้ตรวจความชัดเจนของงาน เงื่อนไข และการสมัครผ่านมือถือ สำหรับวิธีตรวจระดับประกาศ อ่านเพิ่มเติมได้ที่ ลงประกาศงานแล้วไม่มีผู้สมัคร? ตรวจ 4 จุดก่อนเพิ่มงบหาคน

2. อัตราผ่านเกณฑ์จำเป็น: ได้คนตรงงานแค่ไหน

อัตราผ่านเกณฑ์จำเป็น = จำนวนใบสมัครที่ผ่านเกณฑ์จำเป็น ÷ จำนวนใบสมัครที่ตรวจคัดกรองเสร็จแล้ว × 100

หากอัตรานี้ต่ำ ให้เปิดดูเหตุผลที่ตกทีละข้อ บางครั้งประกาศเข้าถึงคนผิดกลุ่ม แต่บางครั้งเกณฑ์กำหนดไว้สูงกว่างานจริง เช่น ต้องเคยใช้โปรแกรมยี่ห้อเดียวกัน ทั้งที่บริษัทสามารถสอนให้ใช้ได้และงานต้องการความเข้าใจกระบวนการมากกว่า

3. อัตรามาสัมภาษณ์: คนยังสนใจหลังได้ข้อมูลเพิ่มเติมหรือไม่

อัตรามาสัมภาษณ์ = จำนวนผู้เข้าสัมภาษณ์จริง ÷ จำนวนผู้ยืนยันนัดที่ถึงกำหนดแล้ว × 100

นัดที่เลื่อนไปวันใหม่ต้องไม่ถูกนับเป็นขาดนัดซ้ำ ให้บันทึกทั้งระยะเวลารอตั้งแต่สมัครและข้อมูลที่แจ้งก่อนนัดด้วย หากผู้สมัครถอนตัวหลังเพิ่งทราบว่าต้องทำงานวันเสาร์ นั่นเป็นเบาะแสให้ตรวจการเปิดเผยเงื่อนไขตั้งแต่ต้น

4. อัตราตอบรับข้อเสนอ: บริษัทแข่งขันได้เมื่อถึงเวลาตัดสินใจหรือไม่

อัตราตอบรับข้อเสนอ = จำนวนผู้ตอบรับ ÷ จำนวนข้อเสนอที่ปิดผลแล้ว × 100

ในรายงานนี้ ข้อเสนอที่ปิดผลแล้วหมายถึงตอบรับ ปฏิเสธ หรือครบกำหนดโดยไม่ตอบรับ ส่วนข้อเสนอที่บริษัทถอนหรือผู้สมัครยังอยู่ในกำหนดพิจารณาให้รายงานแยก การกำหนดนิยามให้ตรงกันช่วยป้องกันการเปรียบเทียบที่คลาดเคลื่อนระหว่างทีม

5. อัตราเริ่มงานจริง: คนที่รับปากมาเริ่มงานหรือไม่

อัตราเริ่มงานจริง = จำนวนผู้เริ่มงาน ÷ จำนวนผู้ตอบรับที่ถึงวันเริ่มงานตามนัดล่าสุดแล้ว × 100

หากคนตอบรับแล้วไม่มา ให้ตรวจระยะเวลารอก่อนเริ่มงาน การติดต่อระหว่างรอ และความสอดคล้องของรายละเอียดในข้อเสนอ อย่านับผู้ที่ยังไม่ถึงกำหนดเริ่มงานเป็นคนไม่มา และอย่าสรุปเหตุผลแทนคนที่ยังติดต่อไม่ได้

6. เวลาที่ใช้ในแต่ละขั้นตอน: ความล่าช้าอยู่ที่ใคร

แยกเวลาตั้งแต่สมัครถึงติดต่อครั้งแรก สัมภาษณ์ถึงแจ้งผล และอนุมัติจ้างถึงส่งข้อเสนอ โดยระบุว่าใช้วันทำการหรือวันปฏิทิน ควรดูทั้งค่ามัธยฐานและรายการที่ค้างนาน เพราะตัวเลขกลางเพียงค่าเดียวอาจซ่อนผู้สมัครที่ถูกปล่อยรอ

7. ต้นทุนต่อผลลัพธ์: เงินที่จ่ายได้อะไรกลับมา

ต้นทุนช่องทางต่อผู้ผ่านเกณฑ์ = ค่าใช้จ่ายของช่องทางนั้น ÷ จำนวนผู้ผ่านเกณฑ์ที่ระบุแหล่งที่มาเป็นช่องทางนั้น

ควรกำหนดวิธีระบุแหล่งที่มาให้เหมือนกัน เช่น ยึดช่องทางที่นำเข้าสู่การสมัคร และแยกคนที่ไม่ทราบแหล่งที่มา สำหรับต้นทุนสรรหารวมต่อผู้เริ่มงาน ให้รวมค่าใช้จ่ายภายนอกกับต้นทุนภายในที่จัดสรรตามขอบเขตเดียวกัน แล้วหารด้วยผู้เริ่มงานของกลุ่มที่ติดตาม

ช่องทางที่ได้ใบสมัครราคาถูกอาจมีคนผ่านเกณฑ์น้อย ขณะที่ช่องทางซึ่งมีค่าใช้จ่ายสูงกว่าอาจพาคนที่เหมาะสมมาถึงขั้นเริ่มงานได้มากกว่า จึงควรใช้ผลลัพธ์ปลายทางร่วมตัดสินใจ

จะรู้ได้อย่างไรว่าตลาดแรงงานมีส่วนทำให้หาคนยาก

การเปิดรับนานยังไม่ยืนยันว่าตลาดขาดคน เพราะประกาศอาจยังเข้าถึงคนไม่พอ หรือข้อเสนอไม่เหมาะกับกลุ่มเป้าหมาย หลักฐานด้านตลาดควรเจาะจงทั้งอาชีพ ระดับทักษะ พื้นที่ และช่วงเวลาที่รับสมัคร

เริ่มสำรวจงานที่หน้าที่และระดับประสบการณ์ใกล้กัน โดยอาจเก็บประมาณ 15–20 ประกาศเพื่อใช้ตั้งคำถามเบื้องต้น หากมีข้อมูลเพียงพอ จำนวนนี้เป็นข้อเสนอเพื่อเริ่มทำงาน ไม่ใช่ขนาดตัวอย่างที่รับรองความเป็นตัวแทนของตลาด

บันทึกฐานเงินเดือน รายได้ผันแปร วันทำงาน กะ สถานที่ คุณสมบัติจำเป็น และวันที่สำรวจ อย่านับประกาศเดียวกันที่ลงหลายเว็บไซต์เป็นความต้องการคนหลายตำแหน่ง และอย่าใช้ระยะเวลาที่ประกาศยังแสดงอยู่เป็นหลักฐานว่าบริษัทนั้นยังจ้างไม่ได้ เพราะอาจเป็นการรับต่อเนื่องหรือยังไม่ได้ปิดประกาศ

สามารถเริ่มดู ประกาศรับสมัครงานบน JobHolic แล้วเทียบกับแหล่งอื่นและข้อมูลจากผู้สมัครที่ตรงกลุ่ม ข้อมูลในประกาศแสดงสิ่งที่นายจ้างเสนอ แต่ยังไม่ใช่หลักฐานของเงินเดือนที่จ้างสำเร็จหรือจำนวนคนที่พร้อมย้ายงาน

น้ำหนักของสมมติฐานว่าตลาดตึงตัวจะเพิ่มขึ้นเมื่อพบหลักฐานหลายด้านสอดคล้องกัน เช่น คนผ่านเกณฑ์มีน้อยจากหลายช่องทางที่ตรงกลุ่ม แม้บริษัทได้ทบทวนข้อเสนอและขั้นตอนแล้ว รวมถึงมีข้อมูลภายนอกที่สะท้อนการขาดแคลนทักษะเดียวกันในพื้นที่นั้น หากมีเพียงความรู้สึกจากการรับสมัครครั้งเดียว ควรระบุว่ายังสรุปไม่ได้

ตรวจเงื่อนไขบริษัทจากสิ่งที่ผู้สมัครต้องแลกจริง

เงินเดือนต้องเทียบพร้อมวันทำงานและความแน่นอนของรายได้

เงินเดือนที่ดูใกล้กันอาจให้ความคุ้มค่าต่างกันเมื่อวันทำงาน เวลาเดินทาง และภาระหน้าที่ต่างกัน งานขายที่มีรายได้รวมสูงแต่ฐานต่ำและค่าคอมมิชชันไม่ชัด ก็ต้องประเมินต่างจากงานที่มีรายได้ประจำแน่นอน

ให้แยกฐานเงินเดือน เงินเพิ่มที่จ่ายแน่นอน รายได้ตามผลงาน และเงินคืนค่าใช้จ่ายในการทำงานออกจากกัน จากนั้นตรวจว่าผู้สมัครได้รับคำอธิบายตรงกันตั้งแต่ประกาศจนถึงข้อเสนอหรือไม่ การแจ้งยอดรายได้ที่ดูสูงโดยไม่บอกเงื่อนไขอาจทำให้มีคนสมัครมาก แต่ถอนตัวเมื่อคุยรายละเอียด

สวัสดิการอาจช่วยลดค่าใช้จ่ายได้ แต่ต้องใช้ได้จริงกับชีวิตของผู้สมัคร เช่น รถรับส่งที่ผ่านเส้นทางเหมาะสมหรืออาหารในกะที่ทำงาน สามารถอ่านมุมมองการประเมินของผู้สมัครได้จาก งานมีอาหารและรถรับส่งคุ้มแค่ไหน? วิธีคิดเงินที่ประหยัดได้

ตรวจว่าบริษัทกำลังรวมหลายตำแหน่งไว้ในคนเดียวหรือไม่

ตำแหน่งที่ต้องขายสินค้า ทำคอนเทนต์ ซื้อโฆษณา ดูแลร้านค้าออนไลน์ และสรุปข้อมูลเชิงลึก อาจหายากเพราะบริษัทกำลังต้องการทักษะหลายชุดพร้อมกัน หัวหน้างานควรระบุผลงานหลักที่ต้องการในช่วงแรก แล้วแยกงานที่ให้ทีมอื่นช่วยหรือฝึกเพิ่มได้

การลดเงื่อนไขที่ไม่จำเป็นต้องมาพร้อมแผนสอนงานและผู้รับผิดชอบ ไม่ใช่รับคนที่ยังทำไม่ได้เข้ามาแล้วคาดหวังผลเท่าเดิมทันที ส่วนคุณสมบัติด้านความปลอดภัยและใบอนุญาตที่จำเป็นต่อหน้าที่ต้องตรวจอย่างรอบคอบ

ดูขั้นตอนที่ทำให้ผู้สมัครต้องรอโดยไม่รู้กำหนด

ถ้าผู้สมัครผ่านการประเมินแล้ว แต่เรื่องค้างอยู่ที่การอนุมัติอัตราเงินเดือน การเพิ่มงบหาคนจะนำผู้สมัครเพิ่มเข้ามารอในจุดเดิม ควรมีผู้อนุมัติหลัก ผู้ตัดสินใจแทน และกรอบเวลาที่ทีมทำได้จริง

ตัวอย่างเป้าหมายภายในคือ ติดต่อผู้สมัครที่เข้าเกณฑ์ภายในสองวันทำการ หรือให้ผู้สัมภาษณ์ส่งผลประเมินภายในหนึ่งวันทำการ เป้าหมายนี้เป็นตัวอย่างสำหรับปรับใช้ ไม่ใช่ข้อกฎหมายหรือมาตรฐานที่เหมาะกับทุกตำแหน่ง

ตัวอย่างสมมติ: ตัวเลขแบบไหนบอกว่าควรแก้ข้อเสนอก่อนเพิ่มโฆษณา

สมมติบริษัทหนึ่งติดตามผู้สมัครตำแหน่งเดียวกันครบหนึ่งรอบ และทุกข้อเสนอมีผลสรุปแล้ว พบว่า

• สมัครทั้งหมด 120 คน และคัดกรองครบทุกคน
• ผ่านเกณฑ์จำเป็น 36 คน
• ยืนยันนัดสัมภาษณ์ 24 คน และมาจริง 18 คน
• ได้รับข้อเสนอ 10 คน ตอบรับ 3 คน
• ผู้ตอบรับทั้ง 3 คนถึงวันเริ่มงานแล้ว และมาเริ่มงาน 2 คน

อัตราผ่านเกณฑ์เท่ากับ 30% อัตรามาสัมภาษณ์ 75% อัตราตอบรับข้อเสนอ 30% และอัตราเริ่มงานจริงประมาณ 66.7% ตัวเลขเหล่านี้ยังไม่ควรถูกตัดสินว่าดีหรือแย่จากเกณฑ์ลอย ๆ แต่บอกได้ว่ามีผู้ที่บริษัทพร้อมจ้างจำนวนหนึ่ง และสูญเสียไปมากในช่วงเสนอจ้าง

เมื่อสอบถามผู้ปฏิเสธ 7 คน สมมติว่า 4 คนระบุวันทำงาน 2 คนระบุเงินเดือน และ 1 คนไม่แจ้งเหตุผล ข้อมูลนี้สนับสนุนให้ตรวจข้อเสนอและเงื่อนไขเป็นลำดับแรก อย่างไรก็ตาม ความเห็นจากคนเพียง 7 คนยังไม่ใช่ข้อสรุปแทนผู้สมัครทั้งหมด

หากงบช่องทางสรรหารอบนี้เท่ากับ 12,000 บาท ต้นทุนช่องทางต่อผู้ผ่านเกณฑ์คือ 12,000 ÷ 36 หรือประมาณ 333.33 บาท ส่วนต้นทุนช่องทางต่อผู้เริ่มงานคือ 12,000 ÷ 2 เท่ากับ 6,000 บาท ทั้งสองจำนวนยังไม่รวมต้นทุนเวลาของ HR และผู้สัมภาษณ์ จึงไม่ควรเรียกว่าต้นทุนสรรหารวม

ข้อเสนอที่ควรนำเข้าประชุมคือ ให้ฝ่ายปฏิบัติการประเมินทางเลือกเรื่องตารางงาน และให้ผู้บริหารทบทวนแพ็กเกจค่าตอบแทน ก่อนอนุมัติงบโฆษณาเพิ่ม พร้อมตรวจเหตุผลของผู้ตอบรับที่ไม่เริ่มงานแยกต่างหาก การทำเช่นนี้ช่วยให้แต่ละปัญหามีเจ้าของงานชัดเจน

ถามเหตุผลถอนตัวอย่างไรให้ได้ข้อมูลที่ใช้แก้ปัญหา

คำถามว่า “ติดเรื่องเงินเดือนใช่ไหม” ชี้นำให้ผู้สมัครตอบอยู่ในกรอบที่บริษัทคิดไว้ ควรเริ่มจากคำถามเปิด แล้วค่อยถามรายละเอียดเมื่ออีกฝ่ายสะดวก โดยไม่กดดันให้เปิดเผยข้อเสนอของนายจ้างอื่น

ตัวอย่างคำถามที่ใช้ได้คือ “อะไรเป็นปัจจัยหลักที่ทำให้ตัดสินใจไม่ไปต่อกับตำแหน่งนี้” และ “มีข้อมูลหรือเงื่อนไขข้อไหนที่เพิ่งทราบภายหลัง แล้วทำให้เปลี่ยนการตัดสินใจ” หากต้องการตรวจเรื่องกระบวนการ อาจถามเพิ่มว่า “ขั้นตอนไหนทำให้รอนานหรือประเมินงานได้ยาก”

ให้บันทึกเหตุผลหลัก เหตุผลรอง ขั้นตอนที่ถอนตัว และแยกว่าเป็นคำตอบจากผู้สมัครหรือการสังเกตของทีม ตัวอย่างเช่น “ผู้สมัครระบุว่าเดินทางไม่สะดวก” มีฐานข้อมูลต่างจาก “HR คาดว่าน่าจะเดินทางไกล”

ผู้สมัครมีสิทธิเลือกไม่อธิบาย บริษัทจึงควรยอมรับหมวด “ไม่แจ้งเหตุผล” และใช้ข้อมูลหลายรอบประกอบกัน รายงานสำหรับผู้บริหารควรสรุปเป็นภาพรวม ใช้รหัสแทนชื่อเมื่อไม่จำเป็นต้องระบุตัวบุคคล และจำกัดรายละเอียดส่วนตัวไว้เฉพาะคนที่ต้องใช้ในการทำงาน

ทดลองแก้ทีละประเด็น เพื่อดูว่าสาเหตุที่คิดไว้ถูกหรือไม่

เมื่อเห็นจุดติดขัด ให้เขียนสมมติฐานที่ตรวจสอบได้ เช่น “ผู้สมัครที่ผ่านเกณฑ์ถอนตัวเพราะรอการติดต่อครั้งแรกนาน” แล้วกำหนดสิ่งที่จะเปลี่ยนและตัวเลขที่จะติดตามก่อนเริ่ม

ตัวอย่างการทดลองคือ กำหนดผู้รับผิดชอบติดตามใบสมัครทุกวัน โดยคงชื่อตำแหน่ง คุณสมบัติ เงินเดือน และช่องทางไว้ใกล้เคียงเดิม จากนั้นดูเวลาติดต่อ อัตราตอบกลับ และจำนวนผู้ผ่านเกณฑ์ที่เข้าสัมภาษณ์ หากเปลี่ยนเงินเดือน ช่องทาง และเกณฑ์พร้อมกัน ผลที่ดีขึ้นจะบอกได้ยากว่าเกิดจากอะไร

การทดลองปรับเงื่อนไขงานต้องใช้ข้อเสนอที่บริษัทอนุมัติและทำได้จริง รวมถึงดูแลความสอดคล้องระหว่างผู้สมัคร อย่าเผยแพร่สวัสดิการหรือช่วงเงินเดือนที่ไม่มีความตั้งใจจะให้เพียงเพื่อทดสอบความสนใจ

เปรียบเทียบในช่วงเวลาที่ใกล้เคียงกัน และบันทึกปัจจัยแทรกซ้อน เช่น วันหยุดยาว จำนวนตำแหน่งที่เปิด หรือการเปลี่ยนหัวหน้าผู้สัมภาษณ์ ผลก่อนและหลังช่วยให้ตัดสินใจดีขึ้น แต่ไม่ได้พิสูจน์เหตุและผลอย่างเด็ดขาด โดยเฉพาะเมื่อมีผู้สมัครน้อย

เมื่อไรควรเพิ่มงบสรรหา และเมื่อไรควรแก้ภายในก่อน

การเพิ่มงบมีเหตุผลเมื่อมีหลักฐานว่าช่องทางเข้าถึงคนที่เหมาะสมได้ คนผ่านเกณฑ์ยอมรับเงื่อนไขและเดินหน้าถึงขั้นเริ่มงาน แต่จำนวนผู้สมัครที่เข้ามายังไม่พอกับอัตราที่ต้องรับ อีกเงื่อนไขหนึ่งคือทีมต้องมีเวลาคัดกรองและนัดสัมภาษณ์ผู้สมัครที่เพิ่มขึ้นด้วย

หากปัญหาอยู่ที่คนผ่านเกณฑ์ปฏิเสธข้อเสนอ การทบทวนเงินเดือน ตารางงาน หรือขอบเขตหน้าที่ควรมาก่อน ส่วนตำแหน่งที่มีคนพร้อมทำงานจำนวนน้อยจริง อาจต้องลงทุนค้นหาเชิงรุก พัฒนาคนภายใน หรือรับผู้มีทักษะใกล้เคียงพร้อมแผนฝึก แทนการพึ่งโฆษณาอย่างเดียว

ก่อนขยายงบ ให้กำหนดวงเงินรอบทดลอง วันทบทวนผล และเกณฑ์หยุด เช่น หยุดเพื่อวิเคราะห์ใหม่เมื่อใช้วงเงินครบแล้วยังไม่ได้ผู้ผ่านเกณฑ์ตามเป้าหมายที่ตกลงไว้ ไม่ควรเติมงบต่อเนื่องเพียงเพราะยอดเข้าชมเพิ่มขึ้น

สำหรับการประเมินความคุ้มค่า ให้นับผลกระทบจากตำแหน่งว่างอย่างระมัดระวัง เช่น ค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้นจริง หรือกำไรส่วนเพิ่มที่สูญเสียโดยมีหลักฐาน อย่านำยอดขายทั้งหมดที่คาดหวังมาเป็นต้นทุนตำแหน่งว่าง และอย่านับผลกระทบเดียวกันซ้ำหลายรายการ

หากทางเลือกคือเพิ่มเงินเดือน ต้องคิดต้นทุนที่เกิดซ้ำและผลต่อความเป็นธรรมกับพนักงานเดิมด้วย การจ่ายค่าจ้างเพิ่มต่อเนื่องกับการซื้อโฆษณาครั้งเดียวมีโครงสร้างต้นทุนต่างกัน ผู้บริหารควรเปรียบเทียบด้วยระยะเวลาประเมินเดียวกัน

แผนเริ่มต้น 30 วันสำหรับ HR และผู้บริหาร

สัปดาห์แรก: ทำข้อมูลให้ใช้ร่วมกันได้

HR รวมข้อมูลการสมัครและสถานะค้าง หัวหน้างานยืนยันคุณสมบัติจำเป็น ส่วนผู้บริหารยืนยันอัตราที่อนุมัติและวันที่ต้องการคน ผลลัพธ์ที่ต้องได้คือข้อมูลฐานเดียวกันและรายการที่ยังไม่ทราบสาเหตุ

สัปดาห์ที่สอง: ตรวจข้อเสนอและฟังผู้สมัคร

HR สำรวจงานที่เทียบกันได้และรวบรวมเหตุผลถอนตัว หัวหน้างานทบทวนขอบเขตหน้าที่ ฝ่ายปฏิบัติการประเมินข้อจำกัดเรื่องกะและสถานที่ ก่อนเลือกปัญหาหลักหนึ่งเรื่องที่จะทดลองแก้

สัปดาห์ที่สาม: เริ่มมาตรการที่มีเจ้าของงาน

เช่น ลดเวลารอผล เพิ่มความชัดเจนของรายได้ หรือปรับเงื่อนไขที่อนุมัติแล้ว โดยบันทึกวันเริ่มและคงปัจจัยอื่นให้ใกล้เคียงเดิม หากปรับประกาศเสร็จ สามารถนำรายละเอียดไปใช้ที่หน้า ลงประกาศงานกับ JobHolic

สัปดาห์ที่สี่: ตัดสินใจจากผลระหว่างทาง

ทบทวนจำนวนผู้ผ่านเกณฑ์ เวลาที่ใช้ การถอนตัว และข้อเสนอที่ยังค้าง ผู้บริหารเลือกว่าจะขยายงบ ปรับเงื่อนไขต่อ หรือเปลี่ยนวิธีจัดกำลังคน สำหรับงานที่รอบสรรหานานกว่า 30 วัน ต้องติดตามผลต่อจนเห็นการเริ่มงานจริง

หลังจ้างแล้ว ควรติดตามการอยู่ต่อและความพร้อมทำงานตามช่วงเวลาที่เหมาะสมกับตำแหน่ง หากจะวัดการอยู่ครบ 90 วัน ต้องใช้เฉพาะกลุ่มที่มีเวลาติดตามครบ 90 วัน รวมผู้ที่ออกก่อนครบด้วย ไม่เอาพนักงานที่เพิ่งเริ่มงานมาปนในตัวหาร

หากรับคนได้แต่ต้องเปิดรับทดแทนบ่อย ควรตรวจสาเหตุการลาออกควบคู่กัน อ่านแนวทางได้จาก คนรุ่นใหม่ลาออกเร็วจริงไหม? ดูสาเหตุเรื่องงานก่อนตัดสินจากวัย เพื่อวิเคราะห์เงื่อนไขงานและการบริหารอย่างเฉพาะเจาะจง

คำถามที่พบบ่อยเกี่ยวกับการหาพนักงานยาก

เปิดรับนานแค่ไหนจึงสรุปได้ว่าตลาดขาดคน

ไม่มีจำนวนวันที่ใช้สรุปได้กับทุกตำแหน่ง ต้องตรวจว่าประกาศเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายหรือยัง ข้อเสนอเป็นอย่างไร และผู้สมัครค้างอยู่ขั้นตอนไหน พร้อมเทียบกับตำแหน่งลักษณะเดียวกันและข้อมูลภายนอกที่เกี่ยวข้อง

คนสมัครน้อย แปลว่าต้องเพิ่มเงินเดือนหรือไม่

ยังสรุปไม่ได้ ควรตรวจการเผยแพร่ ความชัดเจนของประกาศ ช่องทาง และการสมัครจริงก่อน หากพบว่าคนที่เหมาะสมได้รับข้อมูลครบแล้วแต่ถอนตัวเพราะค่าตอบแทนซ้ำ ๆ จึงมีเหตุผลมากขึ้นในการเสนอทบทวนงบเงินเดือน

คนสมัครเยอะ แต่ไม่มีใครผ่าน ต้องเปลี่ยนช่องทางไหม

ให้ตรวจเหตุผลที่ไม่ผ่านก่อน หากส่วนใหญ่ไม่มีทักษะที่ประกาศระบุชัดและจำเป็นจริง การเปลี่ยนช่องทางอาจเหมาะสม แต่ถ้าเกณฑ์คัดกรองไม่สอดคล้องกับงานหรือประกาศ ต้องแก้เกณฑ์และการสื่อสารร่วมด้วย

มีผู้สมัครไม่กี่คน ใช้เปอร์เซ็นต์ตัดสินใจได้หรือไม่

ใช้เป็นสัญญาณเบื้องต้นได้ แต่ต้องแสดงจำนวนจริง เช่น “ตอบรับ 1 จาก 2 คน” ควบคู่กับ 50% เพราะผู้สมัครเพิ่มหรือลดเพียงคนเดียวทำให้อัตราเปลี่ยนมาก ควรสะสมข้อมูลจากงานใกล้เคียงโดยไม่รวมตำแหน่งที่เงื่อนไขต่างกันมากจนตีความไม่ได้

เพิ่มงบไม่ได้และเพิ่มเงินเดือนไม่ได้ ควรทำอย่างไร

ทบทวนขอบเขตงาน เงื่อนไขที่ไม่จำเป็น ความเร็วในการตัดสินใจ และความเป็นไปได้ในการฝึกคนหรือจัดงานใหม่ หากข้อจำกัดยังทำให้หาคนตามที่ต้องการไม่ได้ ผู้บริหารต้องปรับความคาดหวังเรื่องทักษะ เวลา หรือรูปแบบการทำงานอย่างใดอย่างหนึ่ง

ควรตั้ง KPI ให้ HR เป็นจำนวนคนที่จ้างได้อย่างเดียวหรือไม่

ควรมีทั้งผลลัพธ์การจ้างและตัวชี้วัดขั้นตอนที่ HR มีส่วนควบคุม พร้อมกำหนดความรับผิดชอบร่วมของหัวหน้างานและผู้อนุมัติ เช่น คุณภาพเกณฑ์คัดเลือก เวลาส่งผลสัมภาษณ์ และเวลาอนุมัติข้อเสนอ เพื่อให้ KPI นำไปสู่การแก้ปัญหาได้จริง

ก่อนอนุมัติงบรอบต่อไป ให้ตอบคำถามสามข้อ

ตำแหน่งนี้สูญเสียผู้สมัครที่เหมาะสมมากที่สุดตรงไหน มีหลักฐานอะไรสนับสนุนสาเหตุ และใครมีอำนาจเปลี่ยนเงื่อนไขนั้น หากยังตอบไม่ได้ ควรเติมข้อมูลที่ขาดก่อนตัดสินใจใช้เงินเพิ่ม

เมื่อคำตอบชัด การเพิ่มงบสรรหาจะมีเป้าหมายที่ตรวจสอบได้ ขณะเดียวกัน บริษัทก็จะเห็นว่าเรื่องใดต้องแก้ด้วยค่าตอบแทน การออกแบบงาน หรือความเร็วในการตัดสินใจ เป้าหมายของการวิเคราะห์คือเลือกการเปลี่ยนแปลงที่ช่วยให้ได้คนเหมาะสมและทำงานร่วมกันต่อได้