เคยไหม หลังคุยกับหัวหน้าเรื่องงานเพียงสิบห้านาที คุณกลับใช้เวลาทั้งวันคิดว่า “เราคงไม่เก่งพอ” ทั้งที่ข้อเสนอแนะจริง ๆ อาจมีเพียงว่ารายงานยังขาดข้อมูลบางส่วน หรือควรแจ้งปัญหาให้เร็วกว่านี้ ความยากของการรับ Feedback จึงอยู่ทั้งที่การเข้าใจว่าต้องแก้งานอย่างไร และการไม่ปล่อยให้ข้อผิดพลาดครั้งหนึ่งกลายเป็นคำตัดสินตัวเองทั้งหมด
Growth Mindset ในการทำงาน คือความเชื่อว่าความสามารถพัฒนาได้ผ่านการเรียนรู้ การฝึกที่เหมาะสม และการนำข้อเสนอแนะมาปรับวิธีทำงาน เมื่อนำมาใช้กับ Feedback เป้าหมายคือมองเห็นสิ่งที่ต้องพัฒนาอย่างตรงไปตรงมา พร้อมตรวจสอบว่าปัญหาส่วนใดเกิดจากทักษะของเรา ส่วนใดเกี่ยวข้องกับการสื่อสาร ทรัพยากร หรือระบบงาน
สำหรับพนักงาน แนวคิดนี้ช่วยตั้งคำถามที่นำไปสู่การลงมือทำ ส่วนหัวหน้าและ HR สามารถใช้เป็นหลักในการสอนงานและติดตามพัฒนาการได้ แต่ต้องมีขอบเขตชัดเจน เพราะการเปิดใจเรียนรู้ไม่ควรทำให้ใครต้องรับผิดแทนทุกคน หรือยอมรับคำพูดที่ลดคุณค่าตนเองโดยไม่มีโอกาสชี้แจง
Growth Mindset คืออะไร และเกี่ยวข้องกับงานประจำวันอย่างไร
แนวคิด Growth Mindset เชื่อมโยงกับงานของ Carol Dweck นักจิตวิทยาจาก Stanford University โดยอธิบายว่าความสามารถทางปัญญาสามารถพัฒนาได้ ตรงข้ามกับ Fixed Mindset ซึ่งมองความสามารถนั้นเป็นคุณสมบัติที่ค่อนข้างตายตัว แนวทางของ Stanford ยังเน้นว่าการพัฒนาต้องอาศัยวิธีเรียนรู้และข้อเสนอแนะที่เหมาะสม การพยายามมากขึ้นเพียงอย่างเดียวจึงยังไม่ใช่คำตอบทั้งหมด
เมื่อนำมาใช้ในที่ทำงาน ความแตกต่างจะเห็นได้จากคำถามที่เราถามตัวเองหลังเจอปัญหา เช่น พนักงานที่นำเสนอแล้วตอบคำถามลูกค้าไม่ได้ อาจเริ่มต้นด้วยความคิดว่า “เราไม่เหมาะกับงานนี้” แต่สามารถเปลี่ยนมาสำรวจต่อว่า “คำถามประเภทไหนที่เรายังเตรียมไม่พอ และควรฝึกกับใครก่อนประชุมครั้งหน้า”
คำถามแบบหลังทำให้มองเห็นทักษะเฉพาะที่ฝึกได้ เช่น การวิเคราะห์ข้อมูล การเตรียมคำตอบ หรือการยืนยันข้อมูลที่ยังไม่แน่ใจ แทนที่จะรวมทุกอย่างไว้ในคำกว้าง ๆ ว่า “ไม่เก่ง”
อย่างไรก็ตาม คนคนเดียวอาจเปิดรับการเรียนรู้ในเรื่องหนึ่ง แต่รู้สึกตั้งรับมากในอีกเรื่องหนึ่งได้ Stanford จึงเตือนว่าคนเรามีทั้งแนวคิดแบบ Growth และ Fixed ปะปนกัน การรู้สึกสะเทือนใจเมื่อถูกวิจารณ์ไม่ได้แปลว่าเราล้มเหลวในการพัฒนาตัวเอง
แนวทางต่อไปนี้เป็นข้อเสนอสำหรับประยุกต์ใช้กับการทำงาน โดยต้องปรับให้เหมาะกับหน้าที่ อำนาจตัดสินใจ และเงื่อนไขของแต่ละองค์กร
ความรับผิดชอบกับการโทษตัวเองต่างกันตรงไหน
การรับผิดชอบเริ่มจากการระบุว่าเราทำอะไร ส่งผลอย่างไร และจะแก้ไขอย่างไร ส่วนการโทษตัวเองมักขยายจากเหตุการณ์เฉพาะไปสู่ข้อสรุปเกี่ยวกับตัวตน เช่น จาก “ฉันส่งเอกสารผิดฉบับ” กลายเป็น “ฉันทำอะไรก็ไม่ได้เรื่อง”
ลองดูตัวอย่างสองประโยคนี้
“ฉันไม่ได้ตรวจหมายเลขเอกสารก่อนส่ง ทำให้ฝ่ายบัญชีต้องแก้รายการ ฉันจะส่งฉบับที่ถูกต้องและเพิ่มขั้นตอนตรวจหมายเลขก่อนส่งครั้งต่อไป”
“ฉันเป็นคนสะเพร่า ทำให้คนอื่นเดือดร้อนตลอด คงไม่มีใครอยากทำงานด้วย”
ประโยคแรกยอมรับข้อผิดพลาดและระบุการแก้ไขได้ ส่วนประโยคหลังเพิ่มข้อสรุปที่ยังไม่มีหลักฐาน เช่น “ตลอด” หรือ “ไม่มีใครอยากทำงานด้วย” และไม่ได้บอกว่าควรเปลี่ยนขั้นตอนใด
การเรียนรู้จากความผิดพลาดควรจบด้วยสิ่งที่ทำต่างจากเดิมได้ หากทบทวนไปนานแล้วได้เพียงคำตำหนิตัวเองเพิ่มขึ้น ลองหยุดและเขียนข้อเท็จจริงใหม่ให้แคบลง โดยระบุชิ้นงาน เหตุการณ์ และพฤติกรรมที่เกี่ยวข้อง
การยอมรับว่าเราผิดจึงไม่จำเป็นต้องตามด้วยการลดคุณค่าตัวเอง และการอธิบายบริบทก็ไม่เท่ากับการปัดความรับผิดชอบเสมอไป ความสำคัญอยู่ที่อธิบายแล้วช่วยให้เห็นสาเหตุและวิธีป้องกันได้ชัดขึ้นหรือไม่
ก่อนนำ Feedback ไปใช้ ต้องรู้ก่อนว่าได้รับข้อมูลประเภทใด
Feedback ที่ได้ยินจากหัวหน้า เพื่อนร่วมงาน หรือลูกค้า อาจมีทั้งข้อเท็จจริง การตีความ ความคาดหวัง และความชอบส่วนตัวอยู่ในประโยคเดียวกัน การแยกส่วนเหล่านี้ช่วยให้เลือกวิธีตอบสนองได้ตรงจุด
ข้อเสนอแนะที่ชี้พฤติกรรมและผลกระทบ
ตัวอย่างเช่น “รายงานฉบับนี้ยังไม่มีข้อมูลยอดขายแยกช่องทาง ทำให้ทีมตัดสินใจจัดงบไม่ได้” ประโยคนี้ระบุทั้งสิ่งที่ขาดและผลกระทบ คุณสามารถถามต่อได้ว่าต้องใช้ข้อมูลช่วงใด และควรสรุปละเอียดแค่ไหน
เมื่อได้รับ Feedback ลักษณะนี้ ควรตรวจข้อเท็จจริง ยืนยันความเข้าใจ และตกลงว่าจะปรับอะไรภายในเมื่อไร หากมีข้อมูลนั้นอยู่แล้วแต่ผู้รับหาไม่พบ ประเด็นที่ต้องแก้อาจเป็นตำแหน่งหรือรูปแบบการนำเสนอ
คำประเมินกว้าง ๆ ที่ยังแปลงเป็นการกระทำไม่ได้
คำว่า “ยังไม่เป็นมืออาชีพ” “ต้องมีความเป็นเจ้าของงานมากกว่านี้” หรือ “ยังไม่กระตือรือร้น” อาจสะท้อนปัญหาจริง แต่ยังไม่ละเอียดพอจะบอกว่าควรฝึกอะไร
คุณสามารถถามว่า “มีเหตุการณ์ไหนที่อยากให้ผมทำต่างจากเดิมครับ” หรือ “ในสถานการณ์นั้น พฤติกรรมแบบไหนที่ถือว่าตรงความคาดหวัง” เป้าหมายคือทำให้ทั้งสองฝ่ายเห็นภาพเดียวกันก่อนเริ่มปรับตัว
ความชอบหรือแนวทางทำงานที่ต่างกัน
หัวหน้าคนหนึ่งอาจชอบรายงานสั้น อีกคนต้องการรายละเอียดมาก ความต่างนี้อาจเกี่ยวกับบทบาทของผู้ใช้งานและการตัดสินใจที่ต้องทำ จึงควรถามว่าเอกสารนั้นมีไว้ให้ใครใช้ และใช้ตัดสินใจเรื่องใด
ถ้าคำแนะนำหลายทางทำให้สับสน ลองอ่านแนวทาง เมื่อได้รับคำแนะนำอาชีพไม่ตรงกัน ควรเลือกจากหลักฐานและบริบทอย่างไร เพื่อฝึกแยกข้อมูลออกจากประสบการณ์และความชอบของผู้แนะนำ
แยกความรับผิดชอบให้ชัด ก่อนสรุปว่าต้องแก้ตัวเองทั้งหมด
เมื่อผลงานมีปัญหา ลองแบ่งสาเหตุออกเป็นสามส่วน วิธีนี้เป็นกรอบช่วยทบทวนงาน ไม่ใช่สูตรแบ่งความผิดเป็นเปอร์เซ็นต์
ส่วนที่เราเปลี่ยนได้โดยตรง
ได้แก่ การเตรียมข้อมูล การตรวจงาน การแจ้งความคืบหน้า การถามเมื่อไม่เข้าใจ และการส่งสัญญาณเมื่อเห็นความเสี่ยง หากละเลยขั้นตอนที่อยู่ในความรับผิดชอบ ควรยอมรับและระบุการแก้ไขให้ตรงประเด็น
ตัวอย่างเช่น คุณได้รับข้อมูลครบแล้ว แต่ลืมแนบเอกสารสำคัญก่อนส่งลูกค้า การแก้ไขที่ตรงจุดคือจัดส่งเอกสารให้ครบและปรับขั้นตอนตรวจ ไม่จำเป็นต้องโยงไปถึงความสามารถทุกด้านของตัวเอง
ส่วนที่ต้องอาศัยข้อตกลงร่วมกัน
ได้แก่ รูปแบบส่งต่องาน เวลาตรวจอนุมัติ การแบ่งหน้าที่ และลำดับความสำคัญของงาน คุณเสนอวิธีปรับปรุงได้ แต่การเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นจริงต้องมีคนอื่นร่วมตกลงด้วย
เช่น รายงานล่าช้าเพราะต้องรอข้อมูลจากอีกฝ่าย คุณอาจรับผิดชอบเรื่องการติดตามและแจ้งความเสี่ยง ขณะที่ทีมต้องร่วมกันกำหนดเวลาส่งข้อมูลและแนวทางเมื่อข้อมูลมาไม่ครบ
ส่วนที่อยู่นอกอำนาจตัดสินใจของเรา
ได้แก่ งบประมาณ จำนวนคน การอนุมัติจากผู้บริหาร หรือระบบที่ขัดข้อง หน้าที่ของผู้ปฏิบัติงานอาจเป็นการแจ้งผลกระทบ เสนอทางเลือก และดำเนินการตามแนวทางที่ได้รับอนุมัติ
ถ้าหัวหน้าหลายคนกำหนดลำดับงานขัดกัน คุณควรทำให้ข้อขัดแย้งนั้นชัดเจนและขอผู้ตัดสินใจ สามารถใช้แนวทางจากบทความ หัวหน้าสั่งงานขัดกัน ควรคุยอย่างไรให้ได้ข้อสรุป เพื่อจัดการความรับผิดชอบร่วมกัน
การแยกสามส่วนนี้ยังช่วยให้ชี้แจงได้ตรงไปตรงมา เช่น “ส่วนที่ผมควรปรับคือแจ้งความเสี่ยงให้เร็วกว่านี้ครับ ส่วนเวลาส่งข้อมูลระหว่างฝ่าย ขอให้ช่วยตกลงร่วมกันเพื่อให้รายงานรอบหน้าทันกำหนด”
7 ขั้นตอนรับ Feedback ให้ได้แผนพัฒนาที่ใช้จริง
1. ให้เวลาตัวเองรับรู้ความรู้สึก ก่อนรีบตัดสิน
เมื่อได้ยินสิ่งที่ไม่คาดคิด คุณอาจเสียใจ อาย หรืออยากอธิบายทันที ลองตั้งเป้าหมายสั้น ๆ ว่าในช่วงแรกจะฟังให้เข้าใจและจดประเด็นสำคัญก่อน
ถ้ายังเรียบเรียงความคิดไม่ได้ สามารถบอกว่า “ผมขอจดประเด็นและกลับไปตรวจงานก่อนนะครับ แล้วขอนัดคุยแนวทางแก้อีกครั้งช่วงบ่าย” การขอเวลาควรมีกำหนดกลับมาพูดคุย เพื่อให้งานยังเดินต่อได้
2. ขอเหตุการณ์หรือชิ้นงานที่ใช้ประกอบการประเมิน
หากได้รับคำว่า “สื่อสารไม่ดี” ให้ถามว่าเกิดขึ้นกับใคร ในสถานการณ์ใด และข้อมูลส่วนไหนที่อีกฝ่ายไม่ได้รับ คำตอบจะช่วยแยกว่าเป็นปัญหาเรื่องความครบถ้วน ความเร็ว ช่องทาง หรือวิธีอธิบาย
ประโยคที่ใช้ได้ เช่น “ช่วยยกตัวอย่างข้อความหรือเหตุการณ์ล่าสุดได้ไหมครับ ผมอยากเห็นว่าควรแก้ตรงไหนก่อน” ควรถามด้วยเจตนาทำความเข้าใจ และเปิดพื้นที่ให้ผู้ให้ Feedback อธิบายจนจบ
3. ทวนสิ่งที่เข้าใจ โดยไม่เติมข้อสรุปเกี่ยวกับตัวเอง
เมื่อฟังแล้ว ลองสรุปว่า “ที่ต้องปรับคือแจ้งสถานะทันทีเมื่อกำหนดส่งมีความเสี่ยง และระบุด้วยว่าต้องการให้ใครช่วยตัดสินใจ ถูกต้องไหมครับ”
การทวนช่วยตรวจว่าคุณกับผู้ให้ข้อเสนอแนะกำลังพูดถึงปัญหาเดียวกัน และลดโอกาสที่คุณจะกลับไปแก้เรื่องอื่นเพราะตีความคำวิจารณ์กว้างเกินไป
4. ตรวจข้อมูลและอธิบายส่วนที่ยังไม่ครบ
หากคุณเห็นต่าง ให้เริ่มจากประเด็นที่รับทราบก่อน แล้วเสริมข้อมูลที่เกี่ยวข้อง เช่น “รับทราบว่าลูกค้าได้รับคำตอบช้าครับ ในช่วงนั้นคำขอรอการอนุมัติราคา ผมมีเวลาส่งเรื่องและเวลาที่ได้รับอนุมัติ อยากขอทบทวนว่าแต่ละช่วงควรแจ้งลูกค้าอย่างไร”
วิธีนี้เปิดโอกาสให้ตรวจทั้งพฤติกรรมของคุณและกระบวนการที่เกี่ยวข้อง หากพบว่าคุณติดตามช้า ก็ยังสามารถรับผิดชอบส่วนนั้นได้โดยไม่ต้องยอมรับสาเหตุทั้งหมดตั้งแต่ต้น
5. เลือกสิ่งที่จะเปลี่ยนให้ชัดเพียงหนึ่งหรือสองเรื่อง
คำว่า “จะตั้งใจให้มากขึ้น” ยังไม่บอกว่าการทำงานจะต่างจากเดิมอย่างไร ลองเปลี่ยนเป็นพฤติกรรมที่สังเกตได้ เช่น สรุปข้อสั่งการหลังประชุม ตรวจข้อมูลตามรายการก่อนส่ง หรือขอทบทวนร่างก่อนทำฉบับเต็ม
ควรเลือกจากจุดที่มีผลต่องานมากและอยู่ในขอบเขตที่ลงมือได้ หากได้รับ Feedback หลายเรื่องพร้อมกัน ให้ถามผู้ประเมินว่าควรเริ่มจากเรื่องใดก่อน
6. ขอทรัพยากรหรือการสนับสนุนที่จำเป็น
การฝึกบางอย่างต้องมีตัวอย่างงาน ผู้สอน หรือโอกาสทดลอง คุณจึงควรระบุให้ชัดว่าต้องการความช่วยเหลืออะไร และจะนำไปใช้อย่างไร
เช่น “ผมจะปรับการสรุปรายงานให้กระชับขึ้นครับ ขอรายงานตัวอย่างที่ตรงความคาดหวังหนึ่งฉบับ และขอให้ช่วยดูโครงก่อนเริ่มทำรอบถัดไป” คำขอเช่นนี้ทำให้การพัฒนามีจุดเริ่มต้นที่จับต้องได้
7. ตกลงว่าจะดูความก้าวหน้าจากอะไร
ก่อนจบการสนทนา ควรตกลงชิ้นงานหรือพฤติกรรมที่จะใช้ติดตาม รวมถึงเวลาทบทวน เช่น ดูรายงานสองรอบถัดไปว่าข้อมูลครบตามรายการหรือไม่ และผู้รับงานยังต้องถามข้อมูลเดิมซ้ำหรือเปล่า
เมื่อถึงรอบติดตาม ให้นำทั้งสิ่งที่ดีขึ้นและจุดที่ยังติดขัดมาคุย หากวิธีเดิมไม่ช่วย ควรทบทวนวิธีฝึกหรือสาเหตุเพิ่มเติม โดยไม่รีบสรุปว่าตัวเองพัฒนาไม่ได้
ตัวอย่าง: ถูกบอกว่า “ทำงานไม่ละเอียด” จะเปลี่ยนเป็นแผนอย่างไร
สมมติว่าพนักงานประสานงานขายได้รับ Feedback ว่า “ช่วงนี้ทำงานไม่ละเอียด ฝ่ายคลังต้องถามข้อมูลตลอด” ตัวอย่างนี้เป็นสถานการณ์สมมติสำหรับอธิบายวิธีนำข้อเสนอแนะไปใช้
ขั้นแรก พนักงานขอดูเอกสารที่เกิดปัญหา แล้วพบว่างานบางรายการไม่มีเวลานัดส่ง ขณะที่อีกบางรายการใช้ข้อมูลที่อยู่จากเอกสารเก่า ปัญหาจึงมีอย่างน้อยสองเรื่องที่ต้องแก้ต่างกัน
สำหรับเวลานัดส่ง พนักงานสามารถเพิ่มช่องตรวจความครบถ้วนก่อนส่งงานได้ ส่วนที่อยู่ลูกค้าต้องตรวจว่าบริษัทใช้ข้อมูลชุดใดเป็นแหล่งอ้างอิง และใครมีหน้าที่อัปเดตเมื่อได้รับการเปลี่ยนแปลง
จากนั้นจึงเสนอแผนว่า ก่อนส่งงานจะตรวจชื่อผู้รับ ที่อยู่ และเวลานัดส่ง หากข้อมูลขัดกันจะขอยืนยันจากผู้ดูแลลูกค้าก่อน พร้อมเสนอให้ทีมใช้ข้อมูลที่อยู่จากแหล่งเดียวกัน
เมื่อทบทวนผล ควรนับเฉพาะงานที่ต้องถามซ้ำเพราะข้อมูลจำเป็นตกหล่น แยกออกจากกรณีที่ลูกค้าเปลี่ยนรายละเอียดภายหลัง มิฉะนั้นตัวชี้วัดอาจรวมเหตุการณ์คนละประเภทและทำให้ประเมินผิดจุด
สิ่งที่พนักงานได้จาก Feedback ครั้งนี้จึงเป็นขั้นตอนตรวจงานและข้อเสนอปรับข้อมูลร่วมกัน เขายังคงรับผิดชอบต่อคุณภาพงาน แต่มีรายละเอียดมากพอจะรู้ว่าต้องพัฒนาตรงไหน
ถ้า Feedback ไม่เป็นธรรม หรือใช้คำพูดลดคุณค่า ควรทำอย่างไร
Feedback บางครั้งมีข้อมูลที่ควรรับฟัง แต่ใช้วิธีพูดที่ไม่เหมาะสม คุณสามารถพิจารณาสองเรื่องนี้แยกกันได้ เช่น ยอมรับว่ารายงานผิดจริง พร้อมขอให้พูดคุยโดยอ้างอิงชิ้นงานและหลีกเลี่ยงคำดูถูก
ตัวอย่างคำพูดคือ
“ผมยินดีแก้ข้อมูลในรายงานครับ ขอให้ช่วยระบุส่วนที่ผิดและมาตรฐานที่ต้องการ ส่วนคำพูดที่เหมารวมว่าผมไม่มีความสามารถ ผมอยากให้เรากลับมาคุยที่งานเพื่อจะได้แก้ให้ตรงจุดครับ”
หากคำวิจารณ์เกิดในที่ประชุมและคุณยังชี้แจงได้ไม่ครบ อาจขอคุยต่อเป็นการส่วนตัว โดยไม่จำเป็นต้องอธิบายรายละเอียดทุกอย่างต่อหน้าคนจำนวนมาก
ควรพิจารณาขอความช่วยเหลือเพิ่มเติมเมื่อเกิดพฤติกรรมซ้ำ เช่น เปลี่ยนเกณฑ์ประเมินหลังส่งงาน ปฏิเสธข้อมูลประกอบโดยไม่พิจารณา หรือใช้คำข่มขู่และดูหมิ่น การบันทึกวันเวลา เหตุการณ์ งานที่เกี่ยวข้อง และสิ่งที่เคยขอให้ปรับ จะช่วยให้พูดคุยกับผู้รับผิดชอบได้ชัดขึ้น
เลือกใช้ช่องทางขององค์กรตามความเหมาะสม เช่น หัวหน้าระดับถัดไป HR หรือช่องทางรับเรื่องภายใน โดยจำกัดการส่งต่อข้อมูลเฉพาะผู้เกี่ยวข้อง อ่านแนวทางเพิ่มเติมได้ในบทความ วิธีรับมือหัวหน้า Toxic และตั้งขอบเขตการทำงาน
คุณไม่จำเป็นต้องพิสูจน์ว่าเปิดใจเรียนรู้ด้วยการยอมรับทุกคำกล่าวหา สิ่งที่ควรแสดงคือความพร้อมตรวจข้อเท็จจริง รับผิดชอบส่วนของตน และร่วมแก้ปัญหาบนเกณฑ์ที่ชัดเจน
ใจดีกับตัวเองแล้วจะยังพัฒนาได้หรือไม่
ความกังวลที่พบได้คือ ถ้าไม่ตำหนิตัวเองแรง ๆ เราอาจปล่อยผ่านความผิดพลาด แต่การยอมรับว่าตนเองผิดพลาดกับการอนุญาตให้ทำผิดซ้ำโดยไม่แก้ไขเป็นคนละเรื่อง
งานวิจัยของ Juliana Breines และ Serena Chen ที่เผยแพร่ในปี 2012 ศึกษาผ่านการทดลองสี่ชุด พบว่าผู้เข้าร่วมในเงื่อนไขที่ส่งเสริมความเมตตาต่อตนเองมีแรงจูงใจในการปรับปรุงบางด้านมากกว่ากลุ่มเปรียบเทียบ เช่น ต้องการแก้ไขความผิด หรือใช้เวลาเตรียมตัวเพิ่มหลังพบความล้มเหลว ผลนี้สนับสนุนว่าการปฏิบัติต่อตนเองอย่างเข้าใจสามารถอยู่ร่วมกับความพยายามพัฒนาได้ แต่ไม่ได้รับประกันผลการทำงานของพนักงานทุกคนหรือทุกสถานการณ์
ในการทำงาน ลองใช้ข้อความกับตัวเองให้ครบสามส่วน ได้แก่ ยอมรับความรู้สึก ระบุข้อเท็จจริง และเลือกการกระทำต่อไป เช่น
“ฉันเสียใจที่งานรอบนี้มีข้อผิดพลาด ตอนนี้รู้แล้วว่าข้อมูลสองส่วนยังตรวจไม่ครบ ฉันจะจัดการผลกระทบก่อน แล้วปรับวิธีตรวจสำหรับรอบหน้า”
ข้อความนี้ยังยอมรับปัญหาเต็มที่ เพียงไม่ขยายความผิดพลาดไปเป็นคำตัดสินว่าคุณไม่มีคุณค่า
อีกวิธีหนึ่งคือถามว่า หากเพื่อนร่วมงานที่เรานับถือทำผิดแบบเดียวกัน เราจะอธิบายให้เขาปรับปรุงอย่างไร แล้วลองใช้มาตรฐานความตรงไปตรงมาและความสุภาพนั้นกับตัวเองด้วย
หัวหน้าและ HR ควรทำอย่างไรให้ Growth Mindset เกิดขึ้นในทีม
การขอให้พนักงานเปิดรับ Feedback จะมีประโยชน์มากขึ้นเมื่อองค์กรจัดเงื่อนไขให้เขานำไปใช้ได้จริง หัวหน้าควรตรวจทั้งคุณภาพข้อเสนอแนะและความพร้อมของงานที่มอบหมาย
แนวทางที่นำไปใช้ได้มีดังนี้
- บอกมาตรฐานก่อนประเมิน ระบุว่างานที่ใช้ได้ต้องมีองค์ประกอบอะไร ใครเป็นผู้ตรวจ และต้องส่งเมื่อไร
- พูดถึงเหตุการณ์ที่ตรวจสอบได้ ใช้ชิ้นงานหรือพฤติกรรมเป็นหลัก พร้อมให้พนักงานอธิบายข้อมูลเพิ่มเติม
- ตกลงประเด็นพัฒนาให้มีลำดับ เลือกเรื่องที่กระทบงานมากก่อน เพื่อให้พนักงานรู้ว่าควรใช้แรงกับอะไร
- จัดโอกาสให้ฝึกและรับคำแนะนำระหว่างทาง เช่น ตรวจโครงงานก่อนทำฉบับเต็ม หรือให้ผู้มีประสบการณ์ช่วยทบทวนขั้นตอน
- ติดตามผลและทบทวนส่วนของหัวหน้าเอง หากงานยังผิดซ้ำ ควรดูทั้งวิธีสอน ความชัดเจนของโจทย์ ภาระงาน และทักษะของผู้ปฏิบัติ
ตัวอย่างเช่น แทนที่จะบอกว่า “ต้องรับ Feedback ให้ได้มากกว่านี้” หัวหน้าอาจพูดว่า “ครั้งก่อนเราคุยกันเรื่องข้อมูลในรายงาน รอบนี้ข้อมูลครบขึ้นแล้ว แต่ส่วนข้อเสนอแนะยังไม่เชื่อมกับตัวเลข เรามาดูตัวอย่างด้วยกันหนึ่งหัวข้อ แล้วคุณลองปรับส่วนที่เหลือ”
คำพูดนี้ทำให้เห็นทั้งความคืบหน้าและสิ่งที่จะฝึกต่อ พนักงานจึงไม่ต้องเดาว่าหัวหน้ายังไม่พอใจเรื่องใด
หากปัญหาเริ่มจากหน้าที่ซ้อนกันหรือผลลัพธ์ที่คาดหวังไม่ชัด ควรทบทวนการออกแบบงานร่วมด้วย โดยใช้แนวทาง เขียน Job Description ให้แยกหน้าที่ ผลลัพธ์ และคุณสมบัติชัดเจน เป็นจุดเริ่มต้น
ฝึก Growth Mindset ผ่านงานจริง ด้วยแผนทดลองสองสัปดาห์
แผนนี้เป็นตัวอย่างสำหรับเริ่มฝึก ไม่ใช่กรอบเวลาที่รับประกันว่าจะเปลี่ยนความคิดหรือพัฒนาทักษะได้ครบถ้วนภายในสองสัปดาห์ ควรเลือกงานขนาดเล็กที่เกิดขึ้นจริงและมีผู้ให้ข้อเสนอแนะได้
ช่วงแรก: เลือกเหตุการณ์และแยกข้อเท็จจริง
นำ Feedback ล่าสุดหนึ่งเรื่องมาเขียนสั้น ๆ ว่าได้ยินอะไร มีตัวอย่างงานใดรองรับ และคุณตีความเพิ่มไปว่าอย่างไร จากนั้นระบุว่าส่วนไหนแก้เองได้ ส่วนไหนต้องขอข้อมูลหรือความร่วมมือ
ช่วงกลาง: ทดลองเปลี่ยนพฤติกรรมหนึ่งอย่าง
เลือกการเปลี่ยนที่สัมพันธ์กับปัญหา เช่น ส่งโครงให้ตรวจล่วงหน้า หรือเพิ่มรายการตรวจข้อมูลสำคัญ บันทึกว่าทดลองกับงานใดและพบอุปสรรคอะไร โดยไม่ต้องจดทุกเหตุการณ์จนเพิ่มภาระเกินจำเป็น
ช่วงท้าย: ขอ Feedback ที่เจาะจงและทบทวนผล
แทนการถามว่า “ดีขึ้นหรือยัง” ให้ถามว่า “รอบนี้ข้อมูลส่วนไหนใช้ตัดสินใจได้แล้ว และยังต้องถามเพิ่มตรงไหน” คำตอบจะช่วยแยกว่าอะไรควรทำต่อ อะไรต้องปรับ และเรื่องใดต้องให้ทีมช่วยแก้
คุณสามารถใช้บันทึกสั้น ๆ ห้าบรรทัดหลังจบงานสำคัญได้
- งานหรือเหตุการณ์ที่ทบทวนคืออะไร
- ได้รับ Feedback เรื่องใด และมีข้อมูลอะไรประกอบ
- ส่วนที่ฉันรับผิดชอบและเปลี่ยนได้คืออะไร
- รอบหน้าจะทดลองทำอะไรต่างจากเดิม
- จะขอใครช่วย และกลับมาดูผลเมื่อไร
หากบันทึกแล้วพบแต่ข้อผิดพลาด ให้เพิ่มสิ่งที่ทำได้ดีและควรรักษาไว้ด้วย การทบทวนงานที่ครบถ้วนควรมองเห็นทั้งสิ่งที่ได้ผลและสิ่งที่ต้องเปลี่ยน
ผู้สมัครงานจะแสดง Growth Mindset อย่างไรให้เห็นจากประสบการณ์จริง
ใน Resume หรือการสัมภาษณ์ คำว่า “พร้อมเรียนรู้” จะชัดขึ้นเมื่อมีเหตุการณ์รองรับ ลองเลือกตัวอย่างที่คุณได้รับข้อเสนอแนะ เปลี่ยนวิธีทำงาน และตรวจผลที่เกิดขึ้นจริง
ตัวอย่างคำตอบสมมติ เช่น
“ช่วงแรกผมสรุปรายงานละเอียดมากจนผู้รับต้องค้นหาข้อมูลสำคัญเองครับ หลังได้รับคำแนะนำ ผมขอดูรูปแบบที่ทีมใช้ตัดสินใจ แล้วปรับให้มีประเด็นสำคัญและข้อเสนอไว้ด้านหน้า ส่วนรายละเอียดอยู่ท้ายเอกสาร จากนั้นให้หัวหน้าช่วยตรวจอีกครั้งว่าข้อมูลที่ต้องใช้ครบหรือยังครับ”
หากมีผลลัพธ์ที่ตรวจสอบได้ สามารถเล่าต่อได้ แต่ไม่ควรเติมตัวเลขหรือกล่าวว่าได้รับคำชมถ้าไม่ได้เกิดขึ้นจริง ส่วนผู้สมัครที่ยังไม่มีประสบการณ์ประจำสามารถใช้ตัวอย่างจากการฝึกงาน โครงการเรียน หรืองานอาสาที่เกี่ยวข้อง
คุณยังใช้ช่วงสัมภาษณ์สำรวจว่าสภาพแวดล้อมเอื้อต่อการเรียนรู้หรือไม่ เช่น ถามว่า “ช่วงเริ่มงานมีใครช่วยตรวจงานและให้คำแนะนำครับ” หรือ “ทีมติดตามพัฒนาการของพนักงานใหม่อย่างไร” อ่านเพิ่มเติมได้ในบทความ ชอบทำงานกับหัวหน้าแบบไหน ตอบสัมภาษณ์อย่างไรให้ชัดเจน
เริ่มจาก Feedback ครั้งถัดไป โดยตกลงสิ่งที่จะเปลี่ยนให้ชัด
เมื่อได้รับข้อเสนอแนะครั้งต่อไป ลองตั้งเป้าหมายให้จบการสนทนาด้วยสามเรื่อง ได้แก่ เข้าใจปัญหาที่มีหลักฐานรองรับ รู้ว่าตัวเองจะปรับอะไร และรู้ว่าต้องขอความร่วมมือจากใคร
คุณอาจยังรู้สึกผิดหวังกับผลงานได้ แต่ไม่จำเป็นต้องรอให้ความรู้สึกนั้นหายทั้งหมดจึงเริ่มแก้ไข การพัฒนาที่ติดตามได้เริ่มจากการเปลี่ยนพฤติกรรมเล็ก ๆ และกลับมาดูผลอย่างตรงไปตรงมา
เมื่อวิธีที่ลองยังไม่ช่วย ให้ทบทวนทั้งทักษะ วิธีฝึก และเงื่อนไขของงาน เพื่อให้ความพยายามรอบต่อไปมีทิศทางชัดขึ้น และใช้ Feedback เป็นข้อมูลสำหรับทำงานต่อได้จริง
คำถามที่พบบ่อยเกี่ยวกับ Growth Mindset และการรับ Feedback
Growth Mindset ต่างจากการคิดบวกอย่างไร
Growth Mindset เน้นความเชื่อว่าความสามารถพัฒนาได้และการลงมือเรียนรู้ ส่วนการคิดบวกอาจหมายถึงการมองสถานการณ์ในแง่ดีโดยทั่วไป ในการทำงาน คุณจึงต้องระบุวิธีฝึกและติดตามผลเพิ่มเติมจากการบอกตัวเองว่า “ครั้งหน้าจะดีขึ้น”
รู้สึกเสียใจเมื่อถูกวิจารณ์ แปลว่าไม่มี Growth Mindset หรือไม่
ความรู้สึกเสียใจเพียงอย่างเดียวใช้ตัดสินไม่ได้ ควรดูว่าหลังจากนั้นคุณสามารถตรวจข้อมูล ขอคำอธิบาย และเลือกสิ่งที่จะปรับได้หรือไม่ คุณสามารถขอเวลาตั้งหลักก่อนกลับมาพูดคุยได้
ถ้าไม่เห็นด้วยกับ Feedback ควรโต้แย้งหรือรับไว้ก่อน
ควรรับฟังให้เข้าใจ แล้วชี้แจงด้วยข้อมูลที่เกี่ยวข้อง หากบางส่วนถูกและบางส่วนยังไม่ครบ สามารถยอมรับเฉพาะส่วนที่ตรวจสอบแล้ว พร้อมขอทบทวนส่วนที่เหลือ โดยอธิบายว่าข้อมูลใหม่มีผลต่อข้อสรุปอย่างไร
ควรขอโทษทุกครั้งที่ได้รับ Feedback หรือไม่
หากมีข้อผิดพลาดของคุณที่ส่งผลกระทบ ควรขอโทษให้ตรงเรื่องและบอกวิธีแก้ไข แต่ถ้าเป็นข้อเสนอเพื่อพัฒนางานหรือยังอยู่ระหว่างตรวจข้อเท็จจริง คุณสามารถขอบคุณสำหรับข้อมูล ถามให้ชัด และตกลงขั้นตอนต่อไปก่อน
ได้รับ Feedback เรื่องเดิมซ้ำ ๆ ต้องทำอย่างไร
ย้อนดูว่าเคยเปลี่ยนพฤติกรรมจริงหรือยัง วิธีที่เลือกตรงกับสาเหตุหรือไม่ และมีโอกาสฝึกเพียงพอหรือเปล่า จากนั้นขอให้ผู้ประเมินดูชิ้นงานร่วมกันอีกครั้ง รวมถึงตรวจว่าเกณฑ์ประเมินยังเหมือนเดิมและมีข้อจำกัดใดที่ต้องแก้ร่วมกัน
หัวหน้าบอกให้มี Growth Mindset แต่เพิ่มงานโดยไม่ช่วยจัดลำดับ ควรตอบอย่างไร
แสดงความพร้อมเรียนรู้พร้อมข้อมูลภาระงาน เช่น “ผมพร้อมรับผิดชอบงานส่วนนี้ครับ ตอนนี้มีงานเดิมที่ต้องส่งสองรายการ ขอให้ช่วยจัดลำดับและยืนยันว่างานใดปรับกำหนดได้ รวมถึงใครช่วยตรวจในช่วงที่เริ่มทำครับ” การคุยให้ชัดตั้งแต่ต้นช่วยให้การพัฒนามีเวลาและการสนับสนุนรองรับ
แหล่งข้อมูลอ้างอิง
- Stanford Teaching Commons: Growth Mindset and Enhanced Learning — ความหมายของ Growth Mindset บทบาทของวิธีเรียนรู้และ Feedback รวมถึงข้อควรระวังในการใช้แนวคิด
- Breines, J. G., & Chen, S. (2012): Self-compassion increases self-improvement motivation — งานวิจัยเกี่ยวกับความเมตตาต่อตนเองและแรงจูงใจในการปรับปรุงตนเอง