ทีม HR ลาออกบ่อย สะท้อนอะไร? ตรวจภาระงาน อำนาจตัดสินใจ และแรงสนับสนุน

เพิ่งรับ HR คนใหม่มาได้ไม่นาน ก็ต้องเปิดรับสมัครตำแหน่งเดิมอีกครั้ง ระหว่างหาคนแทน งานเงินเดือน งานสรรหา และคำถามจากพนักงานยังเข้ามาทุกวัน หากสถานการณ์นี้เกิดซ้ำ ผู้บริหารควรตรวจให้ชัดว่าทีมกำลังติดปัญหาตรงไหน และการรับคนรอบใหม่จะแก้ปัญหานั้นได้จริงหรือไม่

ทีม HR ลาออกบ่อยอาจสะท้อนความไม่สมดุลระหว่างภาระงาน อำนาจตัดสินใจ และการสนับสนุนที่ได้รับ โดยเฉพาะเมื่อคนทำงานต้องรับผิดชอบผลลัพธ์หลายเรื่อง แต่ควบคุมลำดับงาน งบประมาณ หรือการตัดสินใจที่จำเป็นไม่ได้ อย่างไรก็ตาม การลาออกอาจเกี่ยวข้องกับค่าตอบแทน โอกาสเติบโต หัวหน้างาน หรือเหตุผลส่วนตัวด้วย จึงต้องตรวจข้อมูลก่อนสรุปสาเหตุ

สำหรับเจ้าของกิจการ ผู้บริหาร และหัวหน้าฝ่ายบุคคล จุดเริ่มต้นที่ทำได้ทันทีคือทบทวนประวัติการลาออก เก็บข้อมูลการทำงานจริง และพูดคุยกับทั้งผู้ที่ออกไปแล้วและผู้ที่ยังอยู่ จากนั้นเลือกแก้จุดที่กระทบงานมากที่สุด พร้อมระบุว่าใครมีอำนาจทำให้สิ่งนั้นเปลี่ยนแปลง

HR ลาออกบ่อยแค่ไหน จึงควรเริ่มตรวจปัญหา

ไม่ควรใช้จำนวนคนลาออกเพียงตัวเดียวตัดสินว่าฝ่ายบุคคลมีปัญหา ทีมที่มีสองคนกับทีมที่มียี่สิบคนย่อมได้รับผลกระทบจากการลาออกหนึ่งคนต่างกันมาก อีกทั้งการย้ายฝ่าย การเกษียณ การสิ้นสุดสัญญา และการลาออกโดยสมัครใจควรแยกวิเคราะห์

สำหรับการติดตามภายใน สามารถกำหนดตัวชี้วัดให้ชัดดังนี้

อัตราการลาออกโดยสมัครใจของทีม HR = จำนวนพนักงาน HR ที่ลาออกโดยสมัครใจในช่วงที่กำหนด ÷ จำนวนพนักงาน HR เฉลี่ยในช่วงเดียวกัน × 100

ตัวอย่างสมมติ หากในรอบ 12 เดือนมี HR ลาออกโดยสมัครใจ 3 คน และมีจำนวนพนักงาน HR เฉลี่ย 5 คน อัตราการลาออกเท่ากับ 60% ตัวเลขนี้ใช้บอกสถานการณ์ของทีมในช่วงดังกล่าว ยังใช้ยืนยันว่าสาเหตุเกิดจากหัวหน้าหรือภาระงานไม่ได้

หากจำนวนคนเปลี่ยนระหว่างปีมาก ควรใช้ค่าเฉลี่ยจากจำนวนพนักงานแต่ละเดือน หรือใช้ข้อมูลรายวันหากมี แทนการดูเฉพาะต้นปีกับปลายปี และใช้วิธีเดียวกันทุกงวดเพื่อให้เปรียบเทียบได้ สำหรับทีมเล็ก ให้รายงานจำนวนคนจริงควบคู่กับเปอร์เซ็นต์เสมอ

ประเด็นที่ควรติดตามเพิ่มเติม ได้แก่

• ตำแหน่งเดิมมีคนเข้าออกซ้ำ และคนใหม่พบอุปสรรคคล้ายคนก่อนหรือไม่
• การลาออกกระจุกอยู่กับหัวหน้า หน่วยงาน หรือช่วงงานใดเป็นพิเศษ
• คนออกก่อนเข้าใจงานเต็มที่ หรือทำงานมาระยะหนึ่งแล้วจึงตัดสินใจออก
• หลังมีคนลาออก งานค้างและการทำงานนอกเวลาเพิ่มขึ้นกับคนที่เหลือหรือไม่
• เหตุผลที่ได้รับจากหลายคนสอดคล้องกับข้อมูลการทำงานจริงเพียงใด

แนวทางของ CIPD ให้ความสำคัญกับการเข้าใจว่าเหตุใดพนักงานจึงออกจากองค์กร เพื่อนำไปออกแบบมาตรการรักษาคนให้เหมาะสม การลดตัวเลขโดยไม่เข้าใจเหตุผลอาจทำให้แก้ผิดจุดได้ อ่านแนวคิดประกอบได้จาก CIPD: Employee turnover and retention

ทำไมควรตรวจภาระงาน อำนาจตัดสินใจ และการสนับสนุนพร้อมกัน

ลองนึกถึง HR ที่ได้รับเป้าหมายให้หาคนเข้าทำงานเร็วขึ้น แต่ต้องรอผู้จัดการยืนยันคุณสมบัติหลายรอบ ไม่มีกรอบเงินเดือนที่อนุมัติไว้ และต้องรับงานธุรการด่วนเข้ามาแทรกเป็นประจำ แม้เจ้าหน้าที่จะทำงานคล่องขึ้น กระบวนการก็ยังติดข้อจำกัดเดิม

กรอบ Management Standards ของหน่วยงาน Health and Safety Executive หรือ HSE แห่งสหราชอาณาจักร พิจารณาการออกแบบงานผ่านหกด้าน ได้แก่ ภาระและลักษณะงาน การมีส่วนกำหนดวิธีทำงาน การสนับสนุน ความสัมพันธ์ ความชัดเจนของบทบาท และการจัดการการเปลี่ยนแปลง กรอบนี้นำมาใช้ตั้งคำถามกับระบบงานได้ แต่ไม่ได้เป็นหลักฐานว่าการลาออกในบริษัทใดเกิดจากปัจจัยหนึ่งแน่นอน และไม่ได้ใช้แทนกฎหมายไทย อ้างอิง HSE: Management Standards

ข้อเสนอสำหรับการตรวจทีม HR ในบทความนี้คือเชื่อมสามคำถามเข้าด้วยกัน: ต้องรับผิดชอบอะไร ตัดสินใจเองได้แค่ไหน และเมื่อทำต่อไม่ได้จะได้รับความช่วยเหลือจากใคร แบบตรวจ ตัวเลขตัวอย่าง และแผนดำเนินงานต่อจากนี้เป็นแนวทางประยุกต์สำหรับองค์กร ไม่ใช่เกณฑ์มาตรฐานตายตัว

1. ตรวจภาระงาน HR จากสิ่งที่ทำจริง

แยกงานประจำ งานแทรก และงานที่ต้องทำซ้ำ

เริ่มจากให้ทีมบันทึกงานอย่างง่ายประมาณสองสัปดาห์ แล้วตรวจประกอบกับปฏิทินรายเดือนและงานตามฤดูกาล เช่น รอบเงินเดือน รอบประเมินผลงาน หรือช่วงเปิดสาขาใหม่ การเก็บข้อมูลเฉพาะช่วงที่งานเบาอาจทำให้ประเมินกำลังคนต่ำกว่าความต้องการจริง

ข้อมูลที่ควรมีในแต่ละงานคือประเภทงาน ผู้ร้องขอ เวลาที่ลงมือทำ กำหนดส่ง สิ่งที่กำลังรอ และจำนวนครั้งที่ต้องแก้ไข ไม่จำเป็นต้องจับเวลาทุกนาทีจนกลายเป็นภาระใหม่ แต่ต้องละเอียดพอแยกได้ว่างานมากเพราะปริมาณเพิ่ม หรือเพราะกระบวนการทำให้เสียเวลา

ตัวอย่างเช่น งานจัดทำหนังสือรับรองอาจใช้เวลาจริงไม่นาน แต่ต้องรอผู้ลงนามหลายวัน ส่วนงานรับข้อร้องเรียนหนึ่งเรื่องอาจต้องรวบรวมข้อเท็จจริงและประสานหลายฝ่าย การนับว่าเป็น “หนึ่งงาน” เท่ากันจึงอาจทำให้ประเมินภาระคลาดเคลื่อน ควรแยกเวลาลงมือทำออกจากเวลารอเสมอ

คำนวณกำลังทำงานโดยไม่ใช้การทำล่วงเวลาเป็นฐานถาวร

แนวทางด้านภาระงานของ HSE เน้นให้งานที่คาดหวังสามารถทำได้ภายในเวลาทำงานที่ตกลง และสอดคล้องกับทักษะของผู้ปฏิบัติงาน อ้างอิง HSE: Demands

ในการประเมินขององค์กร สามารถเริ่มจากสูตรประมาณการต่อไปนี้

ชั่วโมงงานที่ต้องใช้ = ผลรวมของจำนวนงานแต่ละประเภท × เวลาที่ใช้ต่อหน่วยงานประเภทนั้น

สัดส่วนภาระงานต่อกำลังที่มี = ชั่วโมงงานที่ต้องใช้ ÷ ชั่วโมงที่ทีมมีให้กับงานชุดนั้นจริง × 100

สมมติทีม HR มี 2 คน แต่ละคนมีเวลาทำงานตามตาราง 40 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ รวม 80 ชั่วโมง เมื่อกันเวลาให้การประชุมและงานประจำอีกชุดหนึ่งรวม 20 ชั่วโมง จะเหลือ 60 ชั่วโมงสำหรับงานที่กำลังประเมิน หากงานชุดนั้นต้องใช้ 84 ชั่วโมง ภาระงานคิดเป็น 140% และมีกำลังไม่พออยู่ 24 ชั่วโมงต่อสัปดาห์

ตัวเลขนี้เป็นสถานการณ์สมมติ โดย 40 ชั่วโมงไม่ใช่ข้อสรุปเรื่องเวลาทำงานตามกฎหมายทุกกิจการ และต้องระวังไม่หักเวลาของงานที่รวมอยู่ในฝั่งความต้องการแล้วซ้ำอีกครั้ง ผลคำนวณใช้เป็นจุดเริ่มต้นตรวจสมมติฐานเรื่องปริมาณและเวลา ก่อนตัดสินใจลดงาน ปรับขั้นตอน หรือเพิ่มกำลังคน

ตรวจงานที่ไหลเข้ามาโดยไม่มีเจ้าของชัดเจน

หาก HR ต้องรับทั้งสรรหา เงินเดือน จัดซื้อ ดูแลอาคาร จองการเดินทาง และจัดกิจกรรม ควรเปิดดูทีละงานว่าอยู่ในขอบเขตที่ตกลงไว้หรือเพิ่มเข้ามาภายหลัง งานบางอย่างอาจอยู่กับ HR ได้อย่างเหมาะสม แต่ต้องมีเวลา ทักษะ และคนรองรับ

ปัญหาเกิดขึ้นเมื่อมีแต่การเพิ่มหน้าที่ โดยไม่มีใครตัดสินใจว่างานเดิมจะลดลงอย่างไร หากสมาชิกทีมกำลังรับหน้าที่เพิ่มต่อเนื่อง สามารถใช้แนวทางจากบทความ งานเพิ่ม แต่เงินเดือนเท่าเดิม: คุยขอบเขตงานและค่าตอบแทนอย่างไร เพื่อเตรียมข้อมูลก่อนหารือกับผู้บังคับบัญชา

2. ตรวจว่า HR มีอำนาจพอสำหรับความรับผิดชอบหรือไม่

แยกสิ่งที่ HR ทำเองได้ออกจากสิ่งที่ต้องรอคนอื่น

เป้าหมายสรรหาคนให้ทันเวลาอาจขึ้นกับหลายฝ่าย ทั้งการอนุมัติอัตรากำลัง การกำหนดค่าตอบแทน การสัมภาษณ์ และการตัดสินใจรับเข้าทำงาน หากประเมิน HR จากระยะเวลารวมเพียงอย่างเดียว จะมองไม่เห็นว่าขั้นตอนใดเป็นจุดติดขัด

ให้หยิบกระบวนการสำคัญขึ้นมาตรวจ แล้วกำหนดผู้เสนอ ผู้อนุมัติ ผู้ลงมือทำ และผู้รับเรื่องเมื่อเกินกำหนดให้ชัด พร้อมระบุขอบเขตว่าทีมตัดสินใจเองได้เรื่องใด เช่น นัดหมายสัมภาษณ์ภายในช่วงเวลาที่ตกลง หรือเลือกช่องทางประกาศงานภายในวงเงินที่อนุมัติ

แนวคิดเรื่องการมีส่วนกำหนดวิธีทำงานสอดคล้องกับมิติ Control ของ HSE ซึ่งให้ความสำคัญกับการที่พนักงานมีเสียงในการทำงานของตน อ้างอิง HSE: Control ส่วนวงเงิน ระดับอนุมัติ และการแบ่งหน้าที่ต้องออกแบบให้เหมาะกับความเสี่ยงและโครงสร้างของแต่ละบริษัท

กำหนดเวลาตัดสินใจและทางออกเมื่อเรื่องค้าง

ข้อตกลงว่า “ให้ผู้จัดการอนุมัติ” ยังไม่ครบ หากไม่ได้ระบุว่าจะตอบภายในเมื่อไร และเมื่อผู้จัดการไม่อยู่ใครทำหน้าที่แทนได้ ตัวอย่างข้อตกลงภายในอาจกำหนดให้หัวหน้าหน่วยงานส่งผลสัมภาษณ์ภายในสองวันทำการหลังได้รับข้อมูลครบ และให้หัวหน้า HR ยกระดับเรื่องต่อผู้มีอำนาจที่กำหนดเมื่อเกินเวลา

ช่วงเวลานี้เป็นตัวอย่างสำหรับนำไปตกลงร่วมกัน ไม่ใช่มาตรฐานที่ทุกบริษัทต้องใช้ ควรบันทึกเหตุผลของข้อยกเว้นด้วย เพื่อแยกเรื่องที่ต้องตรวจเพิ่มจริงออกจากเรื่องที่เพียงไม่มีผู้รับผิดชอบติดตาม

เปิดทางให้ HR ทักท้วงอย่างมีเหตุผล

บางครั้ง HR ถูกคาดหวังให้รับหน้าแทนองค์กรในเรื่องที่ตนไม่ได้ตัดสินใจ เช่น ประกาศเปลี่ยนนโยบายโดยไม่มีข้อมูลให้ตอบคำถาม หรือชี้แจงผลประเมินที่หัวหน้างานยังไม่อธิบายเหตุผล สถานการณ์เช่นนี้ควรย้อนกลับไปให้เจ้าของการตัดสินใจร่วมรับผิดชอบการสื่อสาร

HR ควรมีช่องทางเสนอข้อกังวล ขอข้อมูลเพิ่มเติม และส่งเรื่องที่เกินขอบเขตความเชี่ยวชาญให้ผู้เกี่ยวข้องพิจารณาได้ การสนับสนุนจากผู้บริหารต้องมาพร้อมการตรวจข้อเท็จจริงอย่างเป็นธรรม รวมถึงเปิดให้ตรวจสอบการทำงานของ HR เองด้วย

3. ตรวจการสนับสนุนจากผู้บริหาร หัวหน้า และระบบงาน

คำว่า “มีอะไรให้บอก” ต้องตามด้วยการลงมือช่วย

การสนับสนุนที่ตรวจสอบได้อาจเป็นการยุติงานซ้ำ อนุมัติคนทดแทน ช่วยตัดสินใจเรื่องค้าง หรือเข้าไปร่วมประชุมกับหน่วยงานที่ไม่ส่งข้อมูล หากทุกครั้งที่ทีมขอความช่วยเหลือจบลงด้วยคำว่า “ลองบริหารเวลาอีกหน่อย” ควรตรวจว่าผู้บังคับบัญชาได้รับข้อมูลเพียงพอหรือยัง และได้ตัดสินใจเรื่องใดไปจริงแล้วบ้าง

HSE อธิบายการสนับสนุนว่าครอบคลุมทรัพยากร ความช่วยเหลือจากองค์กร หัวหน้า และเพื่อนร่วมงาน รวมถึงการที่พนักงานรู้ว่าจะเข้าถึงความช่วยเหลือนั้นอย่างไร อ้างอิง HSE: Support

สำหรับทีม HR ควรตรวจทั้งคนสำรองสำหรับงานสำคัญ ผู้ให้คำปรึกษาเมื่อเจอเรื่องซับซ้อน และผู้บริหารที่พร้อมตัดสินใจเรื่องข้ามฝ่าย การมีบุคคลเหล่านี้อยู่ในผังองค์กรยังไม่พอ ต้องติดต่อได้และทราบบทบาทของตนด้วย

เครื่องมือที่ดีต้องลดงานจริง

ก่อนซื้อระบบใหม่ ให้ระบุว่าต้องการลดงานขั้นตอนไหน เช่น การกรอกข้อมูลซ้ำ การติดตามเอกสาร หรือการรวบรวมผลสัมภาษณ์ แล้วตรวจว่าระบบเดิมติดข้อจำกัดด้านเครื่องมือ หรือเพราะแต่ละฝ่ายใช้ข้อมูลคนละชุดและยังไม่มีขั้นตอนร่วมกัน

การเปลี่ยนระบบต้องเผื่อเวลาจัดข้อมูล ฝึกผู้ใช้งาน และตรวจความถูกต้องด้วย หากมอบหมายให้ทีมที่งานล้นอยู่แล้วทำโครงการเพิ่มโดยไม่ลดภาระเดิม ช่วงเปลี่ยนผ่านอาจยิ่งทำให้ส่งมอบงานได้ยากขึ้น

ตรวจบรรยากาศที่ทำให้คนกล้าพูดถึงปัญหา

ทีมอาจไม่รายงานอุปสรรคหากเคยถูกตำหนิต่อหน้าคนอื่น ถูกมองว่าไม่ร่วมมือเมื่อขอจัดลำดับงาน หรือเห็นว่าคำพูดของตนถูกส่งต่อโดยไม่ระวัง ผู้บริหารควรใช้เหตุการณ์เฉพาะเจาะจงในการตรวจสอบ แทนการถามกว้าง ๆ ว่า “ทีมมีความสุขไหม”

ตัวอย่างคำถามที่ใช้ได้คือ “ครั้งล่าสุดที่งานสองเรื่องชนกัน คุณขอให้ใครช่วยจัดลำดับ และได้รับคำตอบอย่างไร” คำตอบจะช่วยให้เห็นพฤติกรรมและขั้นตอนที่ปรับได้ ส่วนการวางขอบเขตกับหน่วยงานอื่นสามารถอ่านต่อในบทความ สร้างความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน โดยไม่ต้องฝืนสนิทกับทุกคน

อย่ามองข้ามเงินเดือน เส้นทางเติบโต และความพร้อมของคน

แม้ภาระงานเหมาะสมและหัวหน้าสนับสนุนดี พนักงานก็อาจเลือกย้ายงานเพราะค่าตอบแทน โอกาสเรียนรู้ ทำเลที่ทำงาน หรือภาระครอบครัว การตรวจระบบงานจึงต้องเปิดพื้นที่ให้เหตุผลอื่นด้วย ไม่ตั้งธงว่าทุกคนลาออกเพราะองค์กรบริหารผิด

เรื่องค่าตอบแทนควรเทียบกับหน้าที่จริง ระดับความรับผิดชอบ และข้อมูลตลาดที่เกี่ยวข้องกับพื้นที่และขนาดธุรกิจ หากตำแหน่งชื่อเจ้าหน้าที่ แต่ต้องวางนโยบาย ตรวจงานผู้อื่น และรับผิดชอบหลายสาขา การทบทวนระดับตำแหน่งและค่าตอบแทนอาจจำเป็น แม้จำนวนเอกสารที่ทำจะไม่ได้เพิ่มมาก

ขณะเดียวกัน ต้องตรวจว่าคนได้รับการสอนงานและมีทักษะตรงกับสิ่งที่มอบหมายหรือไม่ การให้ผู้เริ่มต้นดูแลงานซับซ้อนโดยไม่มีผู้ตรวจทานอาจทำให้งานติดขัดได้ หากเป็นช่องว่างด้านทักษะ ควรมีแผนพัฒนาที่ระบุงานเป้าหมาย ผู้สอน และเกณฑ์ประเมินความพร้อมชัดเจน

การรักษาคนจึงอาจต้องใช้หลายมาตรการร่วมกัน เช่น ปรับค่าตอบแทนให้เหมาะ ลดงานที่ไม่จำเป็น และมอบหมายโครงการที่ช่วยให้เติบโต การเสนอเลื่อนตำแหน่งโดยเพิ่มภาระอย่างเดียวอาจไม่ตอบสิ่งที่พนักงานต้องการ

เก็บข้อมูลอย่างไรให้ได้ข้อเท็จจริงและไม่ทำลายความไว้วางใจ

ควรใช้ข้อมูลอย่างน้อยสามทางประกอบกัน ได้แก่ บันทึกการทำงาน การพูดคุยกับคนที่ลาออก และการพูดคุยกับคนที่ยังอยู่ หากหลายแหล่งชี้ไปทางเดียวกัน จะมีเหตุผลรองรับการทดลองแก้ไขมากขึ้น แต่ยังควรตรวจคำอธิบายอื่นที่เป็นไปได้

ตัวอย่างคำถามสำหรับพูดคุยเป็นรายบุคคลมีดังนี้

1. งานใดใช้เวลาหรือพลังมากกว่าที่คาดไว้ตอนรับตำแหน่ง
2. เรื่องใดที่คุณรับผิดชอบผลลัพธ์ แต่ตัดสินใจหรือควบคุมขั้นตอนไม่ได้
3. ครั้งล่าสุดที่ขอความช่วยเหลือ ได้รับการช่วยอย่างไร และส่วนไหนยังค้างอยู่
4. หากปรับได้หนึ่งเรื่องในเดือนนี้ เรื่องใดจะช่วยให้ทำงานได้ดีขึ้นมากที่สุด
5. มีเงื่อนไขด้านค่าตอบแทน การเติบโต หรือชีวิตส่วนตัวที่บริษัทควรรับฟังเพิ่มเติมหรือไม่

หากข้อกังวลเกี่ยวข้องกับหัวหน้า HR ควรให้ผู้ที่ไม่เกี่ยวข้องกับข้อร้องเรียนนั้นเป็นผู้รับฟัง เช่น ผู้บริหารอีกสายงานหรือผู้ประเมินภายนอกตามความเหมาะสม ควรแจ้งก่อนว่าข้อมูลจะถูกใช้เพื่ออะไร ใครเข้าถึงได้ และจะรายงานผลในระดับใด

สำหรับทีมขนาดเล็ก ไม่ควรรับรองว่าไม่มีใครระบุตัวผู้ให้ข้อมูลได้อย่างแน่นอน เพราะแม้ลบชื่อออก รายละเอียดเหตุการณ์ก็อาจบอกตัวบุคคล ควรรวบรวมเฉพาะข้อมูลที่จำเป็น จำกัดผู้เข้าถึง และหลีกเลี่ยงการส่งคำพูดรายบุคคลต่อทั้งชุด ทั้งหมดนี้เป็นแนวทางจัดการข้อมูลเพื่อรักษาความไว้วางใจ ไม่ใช่ข้อสรุปทางกฎหมายสำหรับทุกกรณี

ตัวอย่างวิเคราะห์: ทีม HR สองคนที่รับงานไม่ทันซ้ำ ๆ

สมมติบริษัทหนึ่งมี HR สองคนดูแลพนักงานหลายหน่วยงาน เมื่อมีคนลาออก ผู้ที่เหลือต้องทำทั้งเงินเดือนและสรรหา พอได้คนใหม่ก็ต้องแบ่งเวลามาสอนงาน ทำให้โครงการปรับปรุงระบบเลื่อนออกไปอีก

เมื่อตรวจงาน พบสามประเด็นร่วมกัน ได้แก่ งานบางส่วนกรอกข้อมูลซ้ำในหลายไฟล์ ผลสัมภาษณ์ค้างที่หัวหน้าหน่วยงาน และไม่มีผู้สำรองที่ทำขั้นตอนเงินเดือนได้ครบ เมื่อมีงานด่วน ทุกฝ่ายจึงติดต่อ HR คนเดิม

ในสถานการณ์นี้ ข้อเสนอที่ควรนำไปทดลองคือรวมแหล่งข้อมูลให้ชัด ลดรายงานที่ไม่มีผู้ใช้ กำหนดผู้รับผิดชอบและเวลาส่งผลสัมภาษณ์ และจัดคนสำรองพร้อมให้ทดลองทำงานภายใต้การตรวจทาน หากหลังปรับแล้วภาระยังสูงกว่ากำลังที่มี จึงใช้ข้อมูลนั้นประกอบการเพิ่มคนหรือจ้างบริการบางส่วน

ตัวอย่างนี้ไม่ได้แสดงว่าทุกบริษัทแก้ปัญหาได้โดยไม่เพิ่มคน แต่ชี้ว่าควรทราบก่อนว่าต้องการกำลังเพิ่มในงานชนิดใด และอุปสรรคใดจะยังคงอยู่แม้ได้คนใหม่ หากงานที่จำเป็นมีความเสี่ยงสะดุดอยู่แล้ว ผู้บริหารควรจัดกำลังเสริมระหว่างตรวจระบบด้วย

แผนลดปัญหา HR ลาออกบ่อยใน 30–90 วัน

แผนต่อไปนี้เป็นตัวอย่างสำหรับปรับใช้ ควรเลือกให้เหมาะกับขนาดทีมและความเร่งด่วน หากพบเหตุคุกคาม ความไม่ปลอดภัย หรือความเสียหายร้ายแรง ต้องใช้กระบวนการจัดการที่เหมาะสมทันที ไม่รอรอบประเมินตามแผน

วันที่ 1–30: ทำให้งานสำคัญเดินต่อ และหาจุดติดขัด

ผู้รับผิดชอบหลัก: ผู้บริหารที่กำกับฝ่ายบุคคลร่วมกับหัวหน้า HR โดยมีผู้รับฟังอิสระหากปัญหาเกี่ยวข้องกับหัวหน้าโดยตรง

ทบทวนข้อมูลลาออกย้อนหลัง เก็บภาระงานจริง ตรวจงานค้าง และจัดผู้สำรองสำหรับงานที่หยุดไม่ได้ จากนั้นเลือกปัญหาสำคัญประมาณสามเรื่อง พร้อมระบุว่างานใดหยุด ลด หรือเลื่อนได้ และเรื่องใดต้องให้ผู้บริหารตัดสินใจ

ผลที่ควรได้เมื่อครบช่วงแรกคือรายการภาระงานที่ตรวจสอบได้ แผนประคองงานสำคัญ และข้อเสนอที่มีเจ้าของเรื่องชัดเจน การเก็บข้อมูลไม่ควรทำให้ทีมต้องสร้างรายงานใหม่จำนวนมากจนกระทบงานเดิม

วันที่ 31–60: ทดลองเปลี่ยนวิธีทำงานและขอบเขตอำนาจ

ผู้รับผิดชอบหลัก: หัวหน้า HR ร่วมกับหัวหน้าหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง โดยผู้บริหารอนุมัติทรัพยากรและแก้ข้อขัดแย้งข้ามฝ่าย

ทดลองปรับเฉพาะจุด เช่น รวมช่องทางรับคำขอ กำหนดข้อมูลที่ต้องส่งให้ครบก่อนเริ่มงาน จัดรอบอนุมัติ หรือโอนงานที่มีเจ้าของเหมาะสมกว่า พร้อมตกลงขอบเขตตัดสินใจและวิธีส่งเรื่องเมื่อเกินกำหนด

ควรเก็บผลก่อนและหลังด้วยนิยามเดียวกัน รวมทั้งถามผู้ปฏิบัติงานว่าปัญหาลดลงจริงหรือเพียงย้ายไปอยู่ที่อีกคน หากทดลองระบบใหม่ ให้รวมเวลาฝึกและตรวจงานไว้ในการประเมินด้วย

วันที่ 61–90: ตัดสินใจเรื่องโครงสร้างและทรัพยากรระยะต่อไป

ผู้รับผิดชอบหลัก: ผู้บริหารเจ้าของงบประมาณร่วมกับหัวหน้า HR และฝ่ายที่เกี่ยวข้อง

นำผลการทดลองมาพิจารณาว่าต้องเพิ่มตำแหน่ง จ้างบริการภายนอก ปรับระดับงาน หรือปรับค่าตอบแทนส่วนใด พร้อมระบุงบประมาณ ผู้ดูแล และวันทบทวนครั้งถัดไป หากเลือกจ้างภายนอก ต้องมีคนภายในกำกับคุณภาพและการเข้าถึงข้อมูลด้วย

ช่วง 90 วันใช้ดูสัญญาณด้านการทำงานและความคืบหน้าได้ แต่ยังอาจสั้นเกินไปที่จะสรุปว่าการลาออกลดลงอย่างยั่งยืน โดยเฉพาะทีมเล็ก จึงควรติดตามต่อด้วยข้อมูลหลายงวด

ตัวชี้วัดที่ช่วยเห็นว่าปัญหากำลังดีขึ้นหรือไม่

แนะนำให้เริ่มจากตัวชี้วัดจำนวนน้อยที่ตอบคำถามได้จริง โดยไม่กำหนดเป้าหมายจากตัวเลขขององค์กรอื่นโดยตรง

• ภาระงานต่อกำลังที่มี: ชั่วโมงที่ต้องใช้หารด้วยชั่วโมงที่มีให้จริง ใช้ดูว่าภาระเกินกำลังต่อเนื่องหรือเป็นเพียงช่วงสั้น และตรวจความสมเหตุสมผลของเวลาประมาณการด้วย
• งานค้างเกินกำหนด: นับจำนวนและอายุงานค้าง แยกตามประเภทงานและขั้นตอนที่ติดอยู่ เพื่อไม่ให้การโอนงานไปอีกฝ่ายทำให้ตัวเลขดูดีขึ้นโดยปัญหายังอยู่
• เวลารออนุมัติ: วัดตั้งแต่ส่งข้อมูลครบจนได้รับคำตอบ ใช้ค่ามัธยฐานร่วมกับจำนวนเรื่องที่เกินเวลาตกลง และแยกผู้รับผิดชอบแต่ละช่วง
• คุณภาพงานสำคัญ: ติดตามข้อผิดพลาด งานแก้ซ้ำ หรือเหตุที่ต้องเรียกคืนเอกสาร โดยใช้จำนวนงานทั้งหมดในช่วงเดียวกันเป็นฐานเมื่อคำนวณอัตรา เพื่อให้ความเร็วไม่บดบังคุณภาพ
• การลาออกของทีม: ติดตามจำนวนคนและอัตราในช่วงเวลาที่สอดคล้องกัน เช่น ย้อนหลัง 12 เดือน ควบคู่กับเหตุผลที่ได้รับและประวัติการเปลี่ยนขอบเขตงาน

ไม่ควรตั้งเป้าว่าต้องไม่มีข้อร้องเรียน เพราะจำนวนเรื่องที่เพิ่มขึ้นอาจเกิดจากคนกล้ารายงานมากขึ้น ควรตรวจเนื้อหา ระยะเวลาจัดการ และผลการแก้ไขประกอบ ส่วนการไม่มีคนลาออกช่วงสั้น ๆ ก็ยังไม่เพียงพอจะยืนยันว่าทุกคนทำงานได้ดีขึ้น

คนทำงาน HR และผู้สมัครควรใช้ข้อมูลนี้อย่างไร

สำหรับ HR ที่กำลังรับภาระเกินกำลัง ควรเตรียมข้อมูลสั้น ๆ ว่างานใดชนกัน ผลกระทบคืออะไร และต้องการให้หัวหน้าตัดสินใจเรื่องใด ตัวอย่างข้อความที่ปรับใช้ได้คือ

“สัปดาห์นี้งานปิดเงินเดือนกับการสัมภาษณ์ชนกันตามรายการที่สรุปไว้ หากต้องรักษากำหนดทั้งสองส่วน ขอให้ช่วยตัดสินใจว่าจะจัดคนมาช่วยตรวจข้อมูล หรือเลื่อนงานกิจกรรมออกไปก่อน และขอยืนยันผู้รับผิดชอบงานที่เลื่อนด้วยครับ”

สำหรับผู้สมัครงาน HR หากพบว่าตำแหน่งเปิดรับซ้ำ ควรถามอย่างสุภาพว่าเป็นการเพิ่มกำลังหรือทดแทนคนเดิม ทีมมีขนาดเท่าใด งานหลักช่วงสามเดือนแรกคืออะไร และใครช่วยตัดสินใจเมื่อมีคำขอข้ามฝ่าย ไม่จำเป็นต้องขอข้อมูลส่วนตัวหรือรายละเอียดการลาออกของพนักงานเก่า

ก่อนตอบรับงาน ควรทำความเข้าใจคำที่อาจตีความได้กว้างจากบทความ เดินทางได้ ยืดหยุ่นเวลา ทำงานภายใต้แรงกดดัน: อ่านประกาศงานให้ชัดก่อนตกลง และเตรียมคำถามเรื่องวิธีบริหารผ่านบทความ ชอบทำงานกับหัวหน้าแบบไหน: วิธีตอบและถามกลับให้เห็นการทำงานจริง

สิ่งที่ผู้บริหารควรทำหลังอ่านข้อมูลครบคือเลือกปัญหาหนึ่งเรื่องที่มีหลักฐานชัด มอบหมายผู้มีอำนาจแก้ไข และนัดตรวจผล การรับ HR คนใหม่จะมีความหมายมากขึ้นเมื่อองค์กรอธิบายได้ว่ารอบนี้เงื่อนไขการทำงานเปลี่ยนไปอย่างไร

คำถามที่พบบ่อยเกี่ยวกับทีม HR ลาออกบ่อย

HR ลาออกบ่อย แปลว่าบริษัทมีปัญหาหรือไม่

เป็นสัญญาณที่ควรตรวจสอบ แต่ยังใช้ตัดสินทั้งบริษัทไม่ได้ ควรดูว่าการลาออกเกิดซ้ำในตำแหน่งหรือหัวหน้าเดิมหรือไม่ เหตุผลสอดคล้องกันเพียงใด และมีหลักฐานเรื่องภาระงาน การอนุมัติ หรือการสนับสนุนประกอบหรือไม่

บริษัทควรมี HR กี่คนต่อพนักงานทั้งหมด

ไม่ควรใช้สัดส่วนเดียวตัดสินความเพียงพอโดยไม่ดูงานจริง บริษัทที่มีหลายสาขา หลายกะ รับคนบ่อย หรือทำเงินเดือนภายใน ย่อมมีภารกิจต่างจากบริษัทที่จ้างบริการบางส่วนออกไป ควรประเมินปริมาณ ความซับซ้อน ทักษะ และคนสำรองควบคู่กัน

ถ้าขึ้นเงินเดือนให้ HR จะช่วยแก้ปัญหาได้ไหม

อาจช่วยได้เมื่อค่าตอบแทนเป็นเหตุสำคัญ แต่ต้องตรวจว่างานยังเกินกำลังหรือมีข้อจำกัดอื่นร่วมด้วยหรือไม่ หากต้องแก้หลายด้าน ควรแจ้งให้ชัดว่าบริษัทจะปรับค่าตอบแทนและเงื่อนไขการทำงานส่วนใด พร้อมกำหนดเวลา

จะรู้ได้อย่างไรว่างานหนักจริง หรือพนักงานยังขาดทักษะ

ให้ดูปริมาณงาน เวลาที่ใช้ งานแก้ซ้ำ และขั้นตอนที่ต้องรอร่วมกัน รวมถึงตรวจว่ามีการสอนงานเพียงพอหรือยัง หากผู้ที่มีทักษะเหมาะสมยังทำงานชุดเดียวกันไม่ทันภายในเวลาที่มี ก็ควรตรวจขนาดงานและระบบเพิ่มเติม ไม่รีบสรุปว่าเป็นปัญหาเฉพาะตัวบุคคล

ให้ HR ตัดสินใจเองมากขึ้นจะควบคุมงานยากหรือไม่

ควบคุมได้ด้วยการกำหนดขอบเขต เช่น ประเภทเรื่อง วงเงิน หลักฐานที่ต้องมี และจุดที่ต้องขออนุมัติ การมอบอำนาจควรมีวิธีตรวจทานและรายงานผล รวมถึงผู้รับเรื่องเมื่อเกินขอบเขต เพื่อให้ทีมทำงานได้โดยยังตรวจสอบย้อนหลังได้

HR ไม่กล้าพูดปัญหากับหัวหน้า ควรเริ่มอย่างไร

องค์กรควรมีช่องทางอื่นที่เหมาะสมและผู้รับฟังที่ไม่เกี่ยวข้องกับข้อกังวลนั้น ส่วนพนักงานสามารถเริ่มจากบันทึกเหตุการณ์และผลกระทบที่จำเป็นต่อการทำงาน แล้วขอหารือเรื่องที่ต้องการให้เปลี่ยนอย่างชัดเจน โดยหลีกเลี่ยงการเผยแพร่ข้อมูลลับของบุคคลอื่น

ควรดูผลหลังเริ่มแก้ปัญหานานเท่าไร

งานค้างและเวลารออาจเริ่มเห็นทิศทางได้ในช่วงทดลอง 30–90 วัน ส่วนผลด้านการรักษาคนต้องติดตามนานกว่านั้นตามขนาดทีมและจำนวนเหตุการณ์ ควรดูทั้งข้อมูลการทำงาน ความเห็นจากทีม และการลาออกหลายงวดร่วมกัน