เพื่อนร่วมงานพูดอ้อม ประชด หรือไม่ร่วมมือ: รับมือ Passive-Aggressive อย่างไรให้ทำงานต่อได้

“เก่งอยู่แล้วนี่ ทำเองก็น่าจะได้” หรือ “ไม่ได้มีปัญหาอะไร” แต่หลังจากนั้นกลับไม่ส่งข้อมูลที่ตกลงกันไว้ ประโยคแบบนี้ทำให้คนฟังลำบากใจ เพราะไม่รู้ว่าควรตอบเรื่องงาน ถามถึงความไม่พอใจ หรือเงียบเพื่อไม่ให้กลายเป็นเรื่องใหญ่ ยิ่งต้องประสานงานกันทุกวัน ความคลุมเครือก็ยิ่งกินเวลาและทำให้เหนื่อยกว่าที่ควร

วิธีรับมือเพื่อนร่วมงานที่พูดอ้อม ประชด หรือไม่ร่วมมือ ควรเริ่มจากระบุพฤติกรรมที่เกิดขึ้น ถามความหมายให้ชัด และตกลงสิ่งที่ต้องทำต่อให้ตรวจสอบได้ หากเกิดซ้ำจนกระทบงานหรือความปลอดภัย ควรขอให้หัวหน้าหรือ HR เข้ามาช่วยตามความเหมาะสม คุณไม่จำเป็นต้องพิสูจน์ให้ได้ก่อนว่าอีกฝ่ายมีเจตนาร้าย จึงจะขอแก้ปัญหาการทำงานร่วมกันได้

ขณะเดียวกัน คำตอบสั้น การส่งงานช้า หรือการปฏิเสธช่วยงานเพียงครั้งเดียว ยังไม่เพียงพอที่จะสรุปว่าใครมีพฤติกรรม Passive-Aggressive บทความนี้จึงเน้นการแยกข้อเท็จจริงออกจากการตีความ พร้อมแนวทางและสถานการณ์สมมติสำหรับพนักงาน หัวหน้า และ HR ที่ต้องการแก้ปัญหาโดยไม่ทำให้ความขัดแย้งบานปลาย

Passive-Aggressive คืออะไร และเกี่ยวข้องกับการทำงานอย่างไร

Passive-Aggressive หมายถึงรูปแบบการแสดงความไม่พอใจ ความโกรธ หรือความคับข้องใจทางอ้อม แทนที่จะบอกประเด็นที่ไม่เห็นด้วยอย่างตรงไปตรงมา อาจปรากฏผ่านคำประชด การนิ่งไม่สื่อสาร หรือการกระทำที่สวนทางกับสิ่งที่รับปากไว้ ทั้งนี้ พฤติกรรมดังกล่าวอาจเกิดขึ้นโดยตั้งใจหรือไม่ตั้งใจก็ได้ และไม่ใช่คำวินิจฉัยโรคในตัวเอง ตามคำอธิบายของ Cleveland Clinic

ในที่ทำงาน ความยากอยู่ตรงที่คนฟังมักได้รับข้อความสองระดับพร้อมกัน เช่น ปากบอกว่า “ไม่มีปัญหา” แต่เมื่อต้องตกลงรายละเอียดกลับตอบประชด หรือรับปากว่าจะช่วยแล้วไม่แจ้งอีกเลยว่าติดขัดอะไร คนที่รอจึงไม่รู้ว่าจะเดินหน้าตามแผน ติดตามงาน หรือเปลี่ยนผู้รับผิดชอบ

อย่างไรก็ตาม เป้าหมายของการรับมือไม่ควรเป็นการหาคำเรียกให้ตรงกับบุคลิกของอีกฝ่าย สิ่งที่ช่วยให้งานเดินต่อได้มากกว่าคือคำตอบของสามคำถาม: เกิดอะไรขึ้น กระทบอะไร และต้องการให้เปลี่ยนพฤติกรรมใด

แทนที่จะเริ่มว่า “คุณเป็นคน Passive-Aggressive” จึงควรเริ่มจาก “งานนี้เราตกลงส่งข้อมูลกันเมื่อวาน แต่ตอนนี้ยังไม่ได้รับ และยังไม่ทราบกำหนดใหม่” ประโยคหลังเปิดทางให้อีกฝ่ายชี้แจง และทำให้หัวข้อสนทนาอยู่กับเรื่องที่แก้ไขได้

แยกให้ออกก่อนว่าเป็นการประชด ความเข้าใจผิด หรือข้อจำกัดในการทำงาน

การตีความผิดอาจทำให้ความสัมพันธ์แย่ลงโดยไม่จำเป็น โดยเฉพาะการคุยผ่านแชตที่ไม่มีน้ำเสียงและสีหน้าประกอบ ลองตรวจสอบบริบทก่อนตอบโต้

คำพูดตรงหรือคำตอบสั้น ไม่ได้แปลว่าประชดเสมอไป

“ส่งไม่ได้วันนี้” อาจเป็นการแจ้งข้อจำกัดตามจริง ส่วน “ตามที่แจ้งไปแล้ว” อาจเป็นเพียงการอ้างถึงข้อมูลก่อนหน้า ประโยคเหล่านี้ต้องดูร่วมกับบริบท การอธิบายเพิ่มเติม และสิ่งที่เกิดขึ้นหลังจากนั้น

หากอีกฝ่ายบอกเหตุผล เสนอเวลาที่ทำได้ และทำตามข้อตกลงใหม่ ปัญหาอาจอยู่ที่รูปแบบการสื่อสารที่คุณไม่คุ้นเคย มากกว่าการต่อต้านทางอ้อม คุณยังขอให้เขาสื่อสารชัดขึ้นได้ โดยไม่จำเป็นต้องตัดสินว่าเป็นคนไม่ร่วมมือ

การไม่รับงานเพิ่ม อาจเป็นการตั้งขอบเขตที่เหมาะสม

เพื่อนร่วมงานมีสิทธิบอกว่าภาระงานเต็ม ไม่สะดวกตอบนอกเวลางาน หรือไม่สามารถส่งข้อมูลที่ตนไม่มีอำนาจเปิดเผยได้ การปฏิเสธพร้อมเหตุผลและแนวทางประสานต่อ เป็นข้อมูลที่ทีมควรนำไปจัดการ

ก่อนสรุปว่าอีกฝ่ายดองงาน ให้ตรวจด้วยว่าเขารับผิดชอบเรื่องนั้นจริงหรือไม่ ได้รับคำขอครบหรือยัง และกำหนดส่งเป็นสิ่งที่ตกลงร่วมกัน หรือเป็นเวลาที่คุณคาดหวังฝ่ายเดียว

สิ่งที่ควรสังเกตคือพฤติกรรมที่เกิดซ้ำและผลกระทบ

ตัวอย่างสถานการณ์ที่ควรนำมาพูดคุย ได้แก่ รับปากส่งข้อมูลแล้วผิดนัดซ้ำโดยไม่แจ้ง พูดเหน็บแนมทุกครั้งที่คุณขอความร่วมมือ หรือไม่รวมคุณไว้ในช่องทางที่จำเป็นต่องานทั้งที่เคยแจ้งปัญหาแล้ว

สิ่งเหล่านี้เป็นเหตุให้ตรวจสอบและหาทางแก้ แต่ยังไม่ใช่หลักฐานยืนยันแรงจูงใจทั้งหมดของอีกฝ่าย ส่วนการไม่ชวนกินข้าว ไม่คุยเรื่องส่วนตัว หรือไม่สนิทกัน ไม่ควรถูกนำมารวมเป็นข้อกล่าวหาเรื่องการทำงานโดยอัตโนมัติ

หากต้องการรักษาระยะห่างโดยยังประสานงานได้ ลองอ่านแนวทาง สร้างความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานโดยไม่ต้องสนิทกับทุกคน เพื่อกำหนดความคาดหวังให้เหมาะกับความสัมพันธ์ในที่ทำงาน

ทำไมบางคนจึงแสดงความไม่พอใจทางอ้อม

เหตุผลอาจแตกต่างกัน บางคนไม่ถนัดบอกว่าไม่เห็นด้วย บางคนกลัวความขัดแย้ง หรือรับปากเพราะไม่กล้าปฏิเสธทั้งที่ไม่พร้อมทำ Cleveland Clinic อธิบายว่าการหลีกเลี่ยงการเผชิญหน้าและรูปแบบการสื่อสารที่เรียนรู้มา อาจเกี่ยวข้องกับพฤติกรรมลักษณะนี้ได้ แต่ไม่ควรนำคำอธิบายทั่วไปไปสรุปสาเหตุของบุคคลใดโดยไม่ได้พูดคุยหรือมีข้อมูลเพียงพอ

สำหรับการวิเคราะห์ปัญหาในองค์กร ควรตรวจระบบงานควบคู่กัน เช่น ใครเป็นผู้จัดลำดับความสำคัญ งานถูกส่งต่อโดยไม่มีรายละเอียดหรือไม่ หรือคนที่แสดงความเห็นต่างมักถูกตำหนิจนไม่กล้าพูดตรง ๆ

สมมติว่าฝ่ายประสานงานถูกขอให้แก้เอกสารด่วนวันละหลายครั้ง แต่ไม่มีใครตกลงว่างานเดิมจะเลื่อนอย่างไร คำประชดอาจเกิดขึ้นท่ามกลางปัญหาภาระงานที่มีอยู่จริง การแก้จึงควรครอบคลุมทั้งวิธีพูดและวิธีจัดงาน

การเข้าใจที่มาไม่ได้หมายความว่าต้องยอมรับคำพูดที่ทำร้ายกัน คุณสามารถยอมรับว่าอีกฝ่ายงานล้น พร้อมกับขอให้เขาแจ้งข้อจำกัดโดยไม่เหน็บแนมได้ในเวลาเดียวกัน

วิธีรับมือ Passive-Aggressive ในที่ทำงานอย่างเป็นขั้นตอน

แนวทางต่อไปนี้เป็นคำแนะนำสำหรับนำไปปรับใช้ตามสถานการณ์ ไม่ใช่แบบทดสอบบุคลิกหรือสูตรที่รับประกันว่าจะเปลี่ยนพฤติกรรมของอีกฝ่ายได้ทุกครั้ง

1. หยุดตอบโต้ชั่วครู่ แล้วเลือกประเด็นที่ต้องการแก้

เมื่อถูกประชดต่อหน้าคนอื่น ความรู้สึกแรกอาจเป็นความโกรธหรืออยากตอบให้เจ็บเท่ากัน ก่อนพูด ลองถามตัวเองว่า ตอนนี้สิ่งสำคัญที่สุดคือขอข้อมูลให้ครบ หยุดคำพูดที่เกินขอบเขต หรือแก้ความเข้าใจผิดเกี่ยวกับความรับผิดชอบ

ถ้ายังไม่พร้อมคุย คุณอาจตอบสั้น ๆ ว่า:

“ขอแยกเรื่องนี้เป็นสองส่วนก่อนนะ เรื่องงานเราต้องสรุปกำหนดส่ง ส่วนวิธีที่คุยกัน ขอหาเวลาคุยเป็นการส่วนตัวอีกครั้ง”

การเว้นจังหวะช่วยให้คุณเลือกคำพูดได้ดีขึ้น แต่ไม่ได้หมายความว่าต้องปล่อยผ่าน หากมีการดูหมิ่นรุนแรงหรือข่มขู่ สามารถยุติการสนทนาและขอความช่วยเหลือได้ทันที

2. ถามให้ชัด โดยไม่บังคับให้อีกฝ่ายยอมรับว่ากำลังประชด

คำถามอย่าง “มีปัญหาอะไรกับฉันหรือเปล่า” มักเปิดประเด็นกว้างจนอีกฝ่ายตอบปฏิเสธได้ง่าย ลองถามถึงงานหรือข้อกังวลที่เฉพาะเจาะจงกว่า

เมื่อได้ยินว่า “เก่งอยู่แล้วนี่ ทำเองก็น่าจะได้” อาจตอบว่า:

“งานส่วนนี้ต้องใช้ข้อมูลที่คุณดูแลอยู่ ตอนนี้ติดเรื่องเวลา หรือมีส่วนไหนที่เห็นว่าฉันควรเตรียมมาก่อน ขอคุยให้ชัดเพื่อจะได้แบ่งงานถูก”

ถ้าอีกฝ่ายพูดว่า “แล้วแต่เลย อยากทำอะไรก็ทำ” ลองถามว่า:

“ก่อนสรุป ฉันอยากทราบว่าคุณเห็นความเสี่ยงตรงไหน ถ้ามีข้อคัดค้าน ช่วยระบุส่วนที่ต้องแก้ได้ไหม”

เป้าหมายคือเปลี่ยนข้อความคลุมเครือให้กลายเป็นประเด็นที่พิจารณาได้ ไม่ใช่ทำให้อีกฝ่ายจนมุมต่อหน้าทีม

3. คุยเป็นการส่วนตัวด้วยเหตุการณ์ ผลกระทบ และคำขอ

หากยังปลอดภัยที่จะพูดคุย ควรเลือกเวลาที่ไม่มีงานเร่งหรือผู้ชมจำนวนมาก แล้วใช้เหตุการณ์หนึ่งหรือสองเรื่องที่จำได้ชัด การรวบรวมทุกความไม่พอใจในอดีตมาพูดพร้อมกันอาจทำให้ประเด็นหลุดไปเป็นการโต้เถียงว่าใครผิดมากกว่า

โครงสร้างที่นำไปใช้ได้คือ สิ่งที่เกิดขึ้น → ผลกระทบ → สิ่งที่อยากให้ทำต่อ → เปิดโอกาสให้ชี้แจง

ตัวอย่าง:

“เมื่อเช้า ตอนฉันถามเรื่องไฟล์ต่อหน้าทีม คุณตอบว่า ‘ถามเหมือนไม่เคยทำงาน’ หลังจากนั้นเรายังไม่ได้ข้อสรุปว่าไฟล์จะพร้อมเมื่อไร ฉันต้องการให้เราคุยรายละเอียดงานโดยไม่ใช้ข้อความลักษณะนี้ ถ้าคำขอของฉันไม่ชัดหรือทำให้คุณติดขัด ช่วยบอกได้ไหม”

การสื่อสารแบบยืนยันความต้องการอย่างสุภาพ หรือ Assertive Communication เน้นความตรงไปตรงมาควบคู่กับการเคารพอีกฝ่าย Mayo Clinic แนะนำให้สื่อสารจากมุมของตนเอง และทำคำขอให้เรียบง่าย ชัดเจน และเฉพาะเจาะจง

อย่างไรก็ดี ประโยคที่ขึ้นต้นว่า “ฉันรู้สึกว่า” ไม่ได้ช่วยเสมอไป หากตามด้วยข้อกล่าวหา เช่น “ฉันรู้สึกว่าคุณเป็นคนเห็นแก่ตัว” ควรบอกความรู้สึกหรือผลกระทบที่เกิดขึ้นจริง แล้วระบุสิ่งที่ต้องการให้เปลี่ยน

4. ทำข้อตกลงเรื่องงานให้ชัดจนไม่ต้องเดา

เมื่อปัญหาอยู่ที่การรับปากแล้วไม่ทำ ควรทบทวนข้อตกลงมากกว่าติดตามด้วยคำว่า “ได้หรือยัง” ซ้ำ ๆ อย่างน้อยต้องรู้ว่าใครรับผิดชอบ ส่งอะไร ส่งเมื่อไร ผ่านช่องทางใด และถ้าติดขัดต้องแจ้งใคร

ตัวอย่างข้อความหลังคุยกัน:

“ขอสรุปเรื่องรายงานค่าใช้จ่ายนะ คุณจะส่งข้อมูลรายการที่ตรวจแล้วภายในวันพุธเวลา 14.00 น. ผ่านโฟลเดอร์กลาง ส่วนฉันจะรวบรวมและจัดรูปแบบต่อ หากข้อมูลบางรายการยังไม่ครบ ขอให้แจ้งรายการที่ขาดและเวลาที่คาดว่าจะได้ก่อนเที่ยง รบกวนยืนยันว่าตรงกับที่คุยกันหรือมีส่วนไหนต้องปรับ”

การส่งข้อความสรุปมีไว้ลดความคลาดเคลื่อน ไม่ควรใช้ถ้อยคำเสียดสีแฝง เช่น “ขอย้ำอีกครั้ง เผื่อรอบนี้จะจำได้” เพราะจะทำให้การยืนยันงานกลายเป็นความขัดแย้งรอบใหม่

การไม่ตอบข้อความยังไม่เท่ากับยอมรับข้อตกลง หากเป็นเรื่องสำคัญ ควรติดตามให้ได้คำยืนยันหรือขอผู้มีอำนาจช่วยตัดสินใจตามระบบงาน

5. ตั้งขอบเขตที่คุณทำตามได้จริง

ขอบเขตที่ดีต้องบอกได้ว่า คุณพร้อมร่วมมืออย่างไร และจะจัดการอย่างไรเมื่อเกิดปัญหา ไม่ใช่เพียงเรียกร้องให้อีกฝ่ายเปลี่ยนอารมณ์หรือทัศนคติ

ตัวอย่างขอบเขตด้านการสื่อสาร:

“ฉันพร้อมรับข้อเสนอแนะเรื่องงาน ถ้ามีจุดที่ผิด ช่วยระบุได้ตรง ๆ แต่ถ้าการสนทนากลับไปเป็นคำเหน็บแนม ฉันจะขอหยุดและนัดคุยโดยมีหัวหน้าช่วยสรุปประเด็น”

ตัวอย่างขอบเขตด้านภาระงาน:

“ฉันช่วยตรวจข้อมูลส่วนนี้ได้ แต่รับทำแทนทั้งหมดวันนี้ไม่ไหว หากต้องเปลี่ยนผู้รับผิดชอบ ขอให้หัวหน้าช่วยจัดลำดับงานเดิมกับงานใหม่ก่อน”

อย่ารับงานมาทำแทนทุกครั้งเพียงเพื่อหลีกเลี่ยงคำประชด เพราะอาจทำให้ทีมไม่เห็นว่าปัญหาเกิดตรงไหน หากจำเป็นต้องช่วยกู้สถานการณ์เฉพาะหน้า ควรแจ้งให้ชัดว่าช่วยส่วนใด และงานของคุณได้รับผลกระทบอย่างไร

6. ติดตามพฤติกรรมที่ตกลงกัน ไม่ติดตามว่าเขาชอบคุณหรือยัง

หลังพูดคุยแล้ว ให้ดูสิ่งที่ตรวจสอบได้ เช่น แจ้งปัญหาเร็วขึ้นหรือไม่ ส่งข้อมูลตามกำหนดที่ยืนยันหรือไม่ และลดคำพูดเหน็บแนมในการประชุมหรือยัง

อีกฝ่ายอาจยังไม่เป็นกันเอง แต่หากประสานงานตรงไปตรงมาและเคารพขอบเขตมากขึ้น ก็ถือว่าเกิดความคืบหน้าได้ คุณไม่จำเป็นต้องทำให้ความสัมพันธ์กลายเป็นความสนิทเพื่อให้งานสำเร็จ

ในทางกลับกัน หากมีคำขอโทษทุกครั้งแต่พฤติกรรมเดิมยังเกิดซ้ำ ควรนำเหตุการณ์ใหม่ไปทบทวนข้อตกลง และพิจารณาขอให้ผู้รับผิดชอบเข้ามาช่วย อย่าวัดผลจากคำรับปากเพียงอย่างเดียว

ตัวอย่างคำตอบเมื่อเจอสถานการณ์ที่รับมือยาก

ตัวอย่างต่อไปนี้สามารถปรับสรรพนามและระดับความสุภาพให้เข้ากับทีม โดยรักษาใจความให้ชัดและไม่ประชดกลับ

ถูกประชดต่อหน้าทีมว่า “คนอื่นเขาคงว่างกันหมดสินะ”

หากคุณเพิ่งขอข้อมูลหรือขอให้อีกฝ่ายตรวจงาน สามารถตอบว่า:

“ถ้าตอนนี้งานเต็ม ช่วยบอกช่วงเวลาที่ทำได้หน่อย เราต้องใช้ข้อมูลก่อนส่งลูกค้า จะได้ตัดสินใจว่าจะเลื่อนหรือให้หัวหน้าช่วยจัดคิว”

คำตอบนี้เปิดรับปัญหาภาระงาน โดยไม่ยอมให้การสนทนาจบอยู่ที่การเหน็บแนม หากคำพูดลักษณะเดิมเกิดซ้ำ ควรแยกไปคุยเรื่องขอบเขตการสื่อสารเพิ่มเติม

อีกฝ่ายบอกว่า “ล้อเล่นเอง คิดมากไปหรือเปล่า”

คุณไม่จำเป็นต้องเถียงให้ชนะว่าคำพูดนั้นเป็นมุกหรือการดูถูก ลองกลับมาที่สิ่งที่ขอให้เปลี่ยน:

“เข้าใจว่าคุณบอกว่าล้อเล่น แต่ข้อความเรื่องความสามารถของฉันต่อหน้าทีมทำให้คุยงานต่อได้ยาก ครั้งหน้าขอให้พูดถึงจุดที่ต้องแก้โดยตรง”

แม้อีกฝ่ายไม่เห็นด้วยกับความรู้สึกของคุณ ก็ยังสามารถตกลงวิธีพูดที่เหมาะกับการทำงานร่วมกันได้

ไม่ตอบแชต ทั้งที่งานกำลังรอข้อมูล

อย่าเริ่มจากการนับว่าอีกฝ่ายออนไลน์กี่ครั้ง เพราะสถานะออนไลน์ไม่ได้บอกว่าเขาพร้อมตอบหรือเห็นข้อความนั้นแล้ว ควรระบุข้อมูลที่ขาด กำหนดที่ต้องใช้ และทางเลือกหากยังส่งไม่ได้

“ตอนนี้รายงานยังขาดยอดคืนสินค้าของรอบนี้ ต้องใช้ก่อน 15.00 น. เพื่อปิดรายงาน หากยังตรวจไม่เสร็จ ช่วยแจ้งเวลาที่คาดว่าจะได้ด้วย หากยังยืนยันเวลาไม่ได้ ฉันจะขอให้หัวหน้าช่วยปรับแผนส่งรายงาน”

การประสานหัวหน้าในกรณีนี้ควรมีเป้าหมายเพื่อจัดการงานที่ติดขัด ไม่ใช่ใช้การใส่ชื่อหัวหน้าในทุกข้อความเป็นเครื่องมือกดดัน

พูดว่า “เคยบอกแล้ว” แต่คุณยังหาข้อมูลไม่พบ

ตอบให้เจาะจงกับสิ่งที่ต้องใช้:

“ช่วยชี้ว่าอยู่ในข้อความหรือเอกสารฉบับไหนได้ไหม ฉันพบฉบับเดิมแล้ว แต่ยังไม่พบเงื่อนไขที่แก้ล่าสุด ต้องการยืนยันก่อนนำไปใช้”

หากเป็นปัญหาที่เกิดบ่อย ควรตกลงพื้นที่เก็บข้อมูลกลางและวิธีระบุฉบับล่าสุด เพื่อลดการพึ่งความจำของแต่ละคน

เก็บข้อมูลอย่างไรให้ช่วยแก้ปัญหา โดยไม่กลายเป็นการจับผิด

เมื่อเหตุการณ์เกิดซ้ำ การมีบันทึกช่วยให้เล่าเรื่องได้ตรงและเห็นลำดับเหตุการณ์ชัดขึ้น แนวทางของ Acas แนะนำให้บันทึกสิ่งที่เกิดขึ้น วันเวลา ผลกระทบ หลักฐานที่เกี่ยวข้อง และพยานถ้ามี อีกทั้งการไม่มีพยานไม่ได้หมายความว่าควรงดแจ้งปัญหา

สำหรับการใช้งานจริง อาจจดสั้น ๆ ตามรูปแบบนี้:

• เหตุการณ์: ขอข้อมูลอะไร ผ่านช่องทางใด และได้รับคำตอบหรือการกระทำแบบไหน
• ข้อตกลงเดิม: ใครรับผิดชอบ และตกลงกำหนดไว้อย่างไร
• ผลกระทบ: งานส่วนไหนต้องหยุด แก้ใหม่ หรือส่งต่อไม่ได้
• การดำเนินการ: คุณติดตาม ชี้แจง หรือขอความช่วยเหลืออย่างไร
• สถานะล่าสุด: ได้ข้อสรุปอะไร และยังมีประเด็นใดค้างอยู่

ควรแยกข้อเท็จจริงออกจากข้อสงสัย เช่น “ไม่ได้รับเชิญเข้าประชุมเปลี่ยนรายละเอียดงาน” เป็นเหตุการณ์ ส่วน “เขาตั้งใจทำให้ฉันทำผิด” เป็นการตีความที่ยังต้องตรวจสอบ

เก็บข้อความพร้อมบริบทเท่าที่เกี่ยวข้อง ใช้ช่องทางที่องค์กรอนุญาต และจำกัดการส่งต่อเฉพาะผู้ที่จำเป็นต้องรับรู้ ไม่ควรนำบทสนทนาไปเผยแพร่ในกลุ่มที่ไม่เกี่ยวข้องเพื่อรวบรวมคนเข้าข้าง หรือเข้าถึงบัญชีและข้อมูลของผู้อื่นโดยไม่ได้รับอนุญาต

เมื่อไรควรให้หัวหน้าหรือ HR เข้ามาช่วย

ไม่จำเป็นต้องรอจนทะเลาะกันรุนแรงจึงจะขอความช่วยเหลือ แต่ควรเลือกผู้รับเรื่องให้ตรงกับปัญหา หากเป็นเรื่องแบ่งงานหรือจัดลำดับความสำคัญ หัวหน้ามักเป็นจุดเริ่มต้นที่เหมาะสม ส่วนพฤติกรรมที่เกิดซ้ำ การร้องเรียน หรือความกังวลเรื่องการตอบโต้ อาจต้องใช้ช่องทาง HR หรือผู้รับผิดชอบข้อร้องเรียนขององค์กร

สถานการณ์ที่ควรยกระดับการจัดการ ได้แก่:

• พูดคุยและตกลงวิธีทำงานแล้ว แต่ปัญหาเดิมยังเกิดซ้ำ
• การไม่ส่งต่อข้อมูลทำให้งานผิดพลาดหรือกระทบลูกค้า
• มีคำพูดลดคุณค่าหรือทำให้อับอายอย่างต่อเนื่อง
• คุณกังวลว่าจะถูกตอบโต้ หากทักท้วงโดยตรง
• ผู้เกี่ยวข้องมีอำนาจเหนือคุณจนการคุยกันเองไม่ปลอดภัยหรือไม่เป็นธรรม

หากมีการข่มขู่ ความรุนแรง หรือการคุกคาม ไม่ควรลดทอนเหตุการณ์ให้เป็นเพียง “เขาชอบประชด” และไม่จำเป็นต้องทดลองคุยตามลำพังก่อนขอความช่วยเหลือ

ตัวอย่างข้อความขอให้หัวหน้าช่วยจัดการ

“ขอปรึกษาเรื่องการประสานงานรายงานประจำสัปดาห์ ในสองรอบล่าสุดยังไม่ได้รับข้อมูลตามเวลาที่ตกลง ทำให้ส่วนสรุปต้องเลื่อนออกไป ฉันได้สอบถามข้อจำกัดและขอกำหนดใหม่แล้ว แต่ยังไม่ได้ข้อสรุปที่ทำตามได้ อยากขอให้ช่วยยืนยันผู้รับผิดชอบ กำหนดส่ง และวิธีแจ้งเมื่องานติดขัด ส่วนเรื่องคำพูดในการประชุม ขอคุยรายละเอียดเป็นการส่วนตัวเพิ่มเติม”

การขอความช่วยเหลือแบบนี้ทำให้ผู้รับเรื่องเห็นว่าต้องตัดสินใจอะไร โดยไม่ต้องเริ่มจากการกล่าวหาว่าใครมีบุคลิกผิดปกติ

คุณยังควรถามให้ชัดว่าใครจะติดตามเรื่อง จะมีการแจ้งความคืบหน้าเมื่อไร และข้อมูลจำเป็นต้องส่งต่อให้ใครบ้าง สามารถอ่านเพิ่มเติมใน HR มีหน้าที่ช่วยใคร และเตรียมข้อมูลร้องเรียนปัญหาที่ทำงานอย่างไร

หากผู้ที่พูดประชดหรือขัดขวางงานเป็นหัวหน้าโดยตรง แนวทางรับมืออาจต้องคำนึงถึงอำนาจประเมินผลงานและความเสี่ยงในการตอบโต้มากขึ้น อ่านประกอบได้ที่ วิธีรับมือหัวหน้า Toxic: ตั้งขอบเขตและปกป้องตัวเอง

หัวหน้าและ HR ควรทำอย่างไรเมื่อทีมมีพฤติกรรมประชดหรือไม่ร่วมมือ

การบอกว่า “โต ๆ กันแล้ว ไปคุยกันเอง” อาจไม่ช่วยเมื่อปัญหาเกี่ยวข้องกับการแบ่งงาน อำนาจตัดสินใจ หรือพฤติกรรมที่เกิดซ้ำ ผู้บริหารควรทำให้ทีมเห็นมาตรฐานร่วมกันว่าการไม่เห็นด้วยทำได้ แต่ต้องสื่อสารอย่างไรให้งานเดินต่อ

ตรวจทั้งพฤติกรรมและระบบงาน

เริ่มจากรับฟังเหตุการณ์และตรวจข้อมูลที่เกี่ยวข้อง เปิดโอกาสให้ผู้ถูกกล่าวถึงชี้แจง โดยยังไม่สรุปว่าเป็นเพียงความเข้าใจผิดหรือเป็นความผิดของฝ่ายใด

จากนั้นตรวจว่ามีปัญหาที่ระบบหรือไม่ เช่น งานไม่มีเจ้าของชัด ทุกฝ่ายกำหนดให้งานของตนด่วนที่สุด หรือกำหนดส่งถูกเปลี่ยนโดยไม่แจ้งผู้ปฏิบัติ การแก้ระบบไม่ได้ทดแทนการจัดการคำพูดไม่เหมาะสม แต่ช่วยลดเงื่อนไขที่ทำให้ปัญหาเกิดซ้ำ

กำหนดพฤติกรรมที่คาดหวังให้สังเกตได้

คำว่า “ปรับทัศนคติ” กว้างเกินกว่าจะติดตามผลได้ ควรเปลี่ยนเป็นข้อตกลง เช่น เมื่อเห็นว่าส่งงานไม่ทันให้แจ้งก่อนกำหนด วิจารณ์ข้อผิดพลาดโดยอ้างอิงชิ้นงาน และเผยแพร่ข้อมูลที่จำเป็นผ่านช่องทางที่ผู้เกี่ยวข้องเข้าถึงได้

ใช้มาตรฐานเดียวกันกับทุกคน รวมถึงพนักงานที่สร้างยอดขายหรือมีความเชี่ยวชาญสูง หากองค์กรยอมให้คนทำผลงานดีละเมิดขอบเขตได้ตลอด ทีมย่อมเห็นว่ามาตรฐานนั้นไม่มีผลจริง ประเด็นนี้เชื่อมโยงกับบทความ เพื่อนร่วมงานทำยอดดี แต่ทำลายบรรยากาศทีม: ทำไมทุกคนต้องทนเพราะเขาเก่ง

ระบุผู้รับผิดชอบและวันติดตามผล

แนวปฏิบัติด้านการจัดการปัญหาของ Acas เน้นการบันทึกสิ่งที่หารือ กำหนดขั้นตอนถัดไปให้เฉพาะเจาะจงและวัดได้ และติดตามว่าปัญหาได้รับการแก้ไขหรือยัง หลักนี้นำมาประยุกต์กับข้อตกลงภายในทีมได้ โดยกำหนดว่าใครต้องทำอะไร ภายในเมื่อไร และใครเป็นผู้ตรวจความคืบหน้า

การติดตามควรดูทั้งการส่งต่องานและพฤติกรรมในการสื่อสาร ไม่ใช่ดูเพียงว่าจำนวนเรื่องร้องเรียนลดลงหรือไม่ เพราะการเงียบอาจหมายถึงปัญหาดีขึ้น หรือพนักงานไม่มั่นใจว่าจะได้รับความช่วยเหลือก็ได้

ข้อผิดพลาดที่ทำให้ปัญหายืดเยื้อ

ประชดกลับเพื่อรักษาหน้า อาจทำให้คุณรู้สึกดีขึ้นชั่วครู่ แต่ทำให้ประเด็นงานถูกกลบด้วยการโต้เถียง และเพิ่มข้อความที่ทั้งสองฝ่ายต้องมาชี้แจงภายหลัง

ตีความความเงียบทุกครั้งว่าเป็นการลงโทษ ทำให้มองข้ามความเป็นไปได้เรื่องภาระงาน เวลาพัก หรือช่องทางสื่อสารที่ไม่เหมาะสม ควรตรวจความคาดหวังเรื่องการตอบกลับก่อน

ขอโทษทุกอย่างเพื่อให้เรื่องจบ อาจทำให้ความรับผิดชอบไม่ชัด คุณสามารถขอโทษในส่วนที่ทำผิดจริง เช่น ส่งคำขอไม่ครบ พร้อมยืนยันว่าไม่ยอมรับการดูหมิ่นได้

พยายามทำให้อีกฝ่ายชอบจนรับงานเกินขอบเขต ไม่ได้แก้ปัญหาการประสานงาน และอาจทำให้ภาระที่ไม่สมดุลกลายเป็นสิ่งที่ทีมคาดหวังจากคุณ

ชวนคนอื่นมาวิเคราะห์นิสัยแทนการแก้เหตุการณ์ เสี่ยงขยายปัญหาเป็นการแบ่งฝ่าย หากต้องการมุมมองเพิ่มเติม ควรปรึกษาคนที่เกี่ยวข้องหรือไว้ใจได้โดยเล่าข้อเท็จจริงเท่าที่จำเป็น

ถ้าสังเกตว่าตัวเองเริ่มประชดเพื่อนร่วมงาน ควรปรับอย่างไร

บางครั้งเราเองอาจพูดว่า “ไม่เป็นไร” ทั้งที่รับงานเพิ่มไม่ไหว หรือใช้คำเหน็บแนมเพราะรู้สึกว่าไม่มีใครฟัง ลองย้อนถามว่าคุณต้องการให้อีกฝ่ายรับรู้อะไร แล้วเปลี่ยนเป็นคำขอที่ตอบสนองได้

แทนที่จะพูดว่า “ดีจัง บางคนมีเวลาพักด้วย” อาจพูดว่า:

“ตอนนี้ฉันยังเหลืองานตรวจเอกสารอีกหนึ่งชุด ถ้าต้องปิดวันนี้ อยากขอให้ช่วยแบ่งตรวจ หรือให้หัวหน้าตัดสินใจว่าจะเลื่อนงานส่วนไหน”

หากพูดประชดไปแล้ว การแก้ไขไม่จำเป็นต้องยาว:

“เมื่อกี้ฉันพูดประชดไป ขอโทษด้วย ประเด็นที่อยากคุยจริง ๆ คือเวลาที่มีไม่พอกับงานที่เพิ่มมา ขอคุยเรื่องลำดับงานใหม่”

สิ่งที่ทำให้คำขอโทษมีน้ำหนักคือการเปลี่ยนวิธีสื่อสารในครั้งต่อไป เช่น แจ้งข้อจำกัดตั้งแต่รับงาน ขอเวลาคิดก่อนตอบ หรือบอกว่าไม่เห็นด้วยพร้อมเหตุผลที่เกี่ยวข้องกับงาน

หากแก้หลายครั้งแล้วไม่ดีขึ้น ควรพิจารณาอะไรต่อ

เมื่อคุณสื่อสารชัดขึ้น ทำข้อตกลง และขอความช่วยเหลือแล้ว แต่ปัญหายังเกิดซ้ำ ควรประเมินว่าบริษัทมีมาตรการที่ช่วยได้จริงหรือไม่ เช่น เปลี่ยนวิธีส่งต่องาน กำหนดผู้ประสานงานกลาง หรือพิจารณาการย้ายทีมตามความเป็นไปได้

หากความเครียดเริ่มกระทบการนอน สมาธิ หรือชีวิตนอกงานอย่างต่อเนื่อง การปรึกษาผู้เชี่ยวชาญด้านสุขภาพจิตหรือบริการช่วยเหลือพนักงานที่บริษัทมี อาจช่วยให้คุณรับมือและตัดสินใจได้ดีขึ้น คุณไม่จำเป็นต้องรอให้ปัญหารุนแรงที่สุดก่อนขอแรงสนับสนุน

สำหรับคนที่เริ่มคิดเรื่องเปลี่ยนงาน ควรพิจารณาร่วมกับเงินสำรอง โอกาสย้ายภายใน และสภาพแวดล้อมที่ต้องการในงานถัดไป การตัดสินใจไม่ควรขึ้นอยู่กับความหวังเพียงอย่างเดียวว่า “ถ้าทนอีกหน่อย เขาอาจเปลี่ยน”

จุดเริ่มต้นที่นำไปใช้ได้ทันที คือเลือกเหตุการณ์ที่กระทบงานมากที่สุดหนึ่งเรื่อง แล้วระบุสิ่งที่ต้องการให้เกิดขึ้นแทนอย่างชัดเจน จากนั้นดูว่าอีกฝ่ายและองค์กรตอบสนองต่อคำขอที่สมเหตุสมผลนั้นอย่างไร ข้อมูลนี้จะช่วยให้คุณตัดสินใจขั้นต่อไปได้ดีกว่าการคาดเดาความรู้สึกของทุกคนอยู่คนเดียว

คำถามที่พบบ่อยเกี่ยวกับ Passive-Aggressive ในที่ทำงาน

1. เพื่อนร่วมงานตอบแชตสั้น ๆ ถือว่าเป็น Passive-Aggressive หรือไม่

ยังสรุปไม่ได้จากความสั้นของข้อความเพียงอย่างเดียว ควรดูบริบท ความเร่งด่วน รูปแบบการสื่อสารตามปกติ และความร่วมมือที่เกิดขึ้นจริง หากไม่เข้าใจความหมาย ให้ถามเฉพาะประเด็นที่ต้องใช้ตัดสินใจเรื่องงาน

2. ควรบอกอีกฝ่ายตรง ๆ ไหมว่าเขามีพฤติกรรม Passive-Aggressive

โดยทั่วไป การบอกเหตุการณ์และสิ่งที่อยากให้เปลี่ยนจะเปิดทางให้คุยต่อได้มากกว่า เช่น “ขอให้แจ้งตรง ๆ หากทำไม่ทัน” การใช้คำเรียกพฤติกรรมอาจทำให้การสนทนาหันไปเถียงเรื่องนิสัย แทนที่จะได้ข้อตกลงเรื่องงาน

3. ถ้าอีกฝ่ายบอกว่าไม่มีปัญหา แต่ยังทำแบบเดิม ควรทำอย่างไร

ไม่จำเป็นต้องพยายามให้เขายอมรับความรู้สึกที่คุณคาดเดา ให้กลับไปยืนยันพฤติกรรมที่ต้องการ เช่น กำหนดส่ง วิธีแจ้งปัญหา หรือขอบเขตคำพูด หากยังเกิดซ้ำ ให้ใช้เหตุการณ์ที่บันทึกไว้ประกอบการขอความช่วยเหลือ

4. จำเป็นต้องคุยกันเองก่อนแจ้งหัวหน้าหรือ HR ทุกครั้งหรือไม่

ไม่จำเป็น หากกังวลเรื่องความปลอดภัย การข่มขู่ การคุกคาม หรือการตอบโต้ สามารถขอความช่วยเหลือผ่านช่องทางที่เหมาะสมได้ ส่วนปัญหาการประสานงานทั่วไปที่ยังคุยกันได้อย่างปลอดภัย อาจเริ่มจากการทำความเข้าใจและตกลงวิธีทำงานก่อน

5. ไม่มีหลักฐานเป็นแชต เพราะเกิดตอนพูดคุยกัน ยังแจ้งปัญหาได้ไหม

สามารถแจ้งสิ่งที่เกิดขึ้นได้ โดยจดวัน เวลา สถานที่ คำพูดเท่าที่จำได้ และผลกระทบ ระบุให้ชัดว่าส่วนใดเป็นความทรงจำโดยประมาณ ไม่เติมรายละเอียดที่ไม่แน่ใจ และไม่ควรรอเอกสารให้ครบหากมีความเสี่ยงเร่งด่วน

6. ต้องกลับมาสนิทกันเหมือนเดิมหรือไม่ จึงถือว่าแก้ปัญหาสำเร็จ

ไม่จำเป็น เกณฑ์ที่เหมาะกับการทำงานคือสื่อสารได้ เคารพขอบเขต ส่งต่องานได้ตามข้อตกลง และแจ้งปัญหาโดยไม่ทำร้ายกัน ความเป็นเพื่อนอาจเกิดขึ้นหรือไม่ก็ได้ แต่ความร่วมมืออย่างมืออาชีพควรเป็นมาตรฐานร่วมกัน